摘要: 国际联营体模式已成为跨国企业转型升级、追求竞争优势的重要策略，因文化不同，国际联营体失败风险高于传统项目模式。本文采用文献调研与综合分析法，对国内外有关国际工程联营体项目管控研究进行了调研，综合论述了当前联营体项目管控研究的概念和构架、主要影响因素，对影响国际联营体项目管控活动进行了定义，总结出影响联营体管控的主要因素包括战略因素、资源贡献因素、股权比例因素、信任因素和冲突因素，分析这些因素的影响机理。以海外某联营体项目为例，通过说明这些影响因素的体现形式，结合项目实际情况，提出了联营体相关具体管控建议，为我国国际联营体项目履约提供参考。
Abstract: The international joint venture model has become an important strategy for multinational enterprises to transform and upgrade and pursue competitive advantages. Due to cultural differences the risk of failure of international joint ventures is higher than that of traditional project models. This paper adopts the method of literature survey and comprehensive analysis to investigate the research the management and control of international engineering joint venture projects at home and abroad, and systematically discusses the current concepts and frameworks of joint venture project management research, defines the that affect the management and control of international joint venture projects, and summarizes the main factors affecting the management and control of joint ventures, including strategic factors, resource contribution, equity ratio factors, trust factors, and conflict factors, and analyzes the influencing mechanisms of these factors. Taking an overseas joint venture project as an example, it illustrates the forms of these influencing factors, combines the actual situation of the project, and puts forward specific management and control suggestions for the joint venture, which provides reference for the performance of China’s international joint venture projects.
1. 引言
面对复杂多变的国际市场环境，联营体模式已成为跨国企业转型升级、追求竞争优势的重要策略。因文化不同，联营体模式既有竞争，也有合作，当竞争因素占据主导地位时，联营体将面临着巨大挑战，这也是国际联营体项目亏损和失败风险高于普通的施工承包和总承包的原因[1]。因此，需对国际工程联营体项目管控进行研究，以期在理论和实际管控过程中，为企业高效管控联营体项目提供参考。本论文通过对国内外有关国际工程联营体项目管控研究进行了调研，综合论述了当前联营体项目管控研究的概念和构架、主要影响因素，理论指导实践，结合某海外特大型水电工程项目实际管控情况，提出了相关建议。
2. 国际联营体项目管控的概念
通过对国内外联营体管控文献调研，综合分析联营体工程项目管控概念可分为决策控制、管理控制、企业控制、行政控制和所有权控制等[3]-[6]，这些控制还可进一步细分为其他具体控制活动，如表1所示。
Table 1. The concept of joint venture project control
表1. 联营体项目管控的概念
管控的概念 |
控制活动 |
企业控制 |
结果控制、程序控制、社交控制、策略控制、结构控制，经营控制 |
管理控制 |
经营控制、财务控制 |
决策控制 |
对关键性功能进行决策控制 |
行政控制 |
奖励、监督机制和惩罚 |
所有权控制 |
以权益股份百分比实施的控制 |
上述控制活动究其根源，是由市场机制、行政机制以及社群机制三种基本的控制理论延伸而来。如市场机制包括：1) 以市场为精确评价指标，依据个体贡献值的大小进行奖励；2) 以结果指标导向进行控制。行政机制包括：1) 高层经理以及联营体管委会的控制；2) 程序控制，通过标准化程序来操作，如汇报计划和日程安排，能监督联营体的组织表现。社群体制包括：1) 通过社交协调个体和集体的关系；2) 日常控制、社交活动以及合作方之间的沟通，确立共同价值和群体规范。管控机制理论分类如表2所示。
Table 2. Theoretical classification of control mechanisms
表2. 管控机制理论分类
机制理论 |
控制活动 |
市场机制 |
结果控制、账户控制、财务控制 |
行政机制 |
战略控制、程序控制、经营控制、组织控制、正式控制、股份控制、审计控制 |
社群机制 |
社交控制、日常控制、文化控制 |
因此，对联营体项目的管控，公司或项目部实施的控制活动，应追根溯源，从市场机制、行政机制以及社群机制的角度进行考虑与分析，确保其管控活动与其对应机制相符合，尽可能利用该机制的成熟理论来指导相应的控制活动。
3. 项目管控的影响因素
联营体管控的影响因素包括两类，内部因素和外部因素。内部因素包括资源贡献和权益股份；外部因素包括战略、信任度与冲突[7]。
3.1. 资源贡献因素
通常联营体参与方资源具有稀缺性、有价值性和不可替代性，能够帮助其在市场上获得竞争优势。国外企业选择与当地企业联营而不是收购的主要原因是深入学习和获取当地国家的知识和文化。对当地企业来说，可以为联营体相对方提供当地市场、文化和环境条件的关键性知识，而且还可提供相关财产性资源，如营销能力、当地工厂以及市场情报。对于外国企业来说，可为联营体相对方贡献先进的技术、专业的管理知识和全球化的经营理念。
在联营体项目中，为建立有效的管控，参与各方需要具备合适的资源与能力。不同的联营体企业，以资源的贡献为基础，能够利用不同的管控理论，实施相应的管控活动。例如，资源贡献以财产为主的企业，具有明确的、预期的结果需求，以获取投资和足额利润，这样的企业往往更倾向以结果控制为主，及时掌握联营体的经营情况，通过联营体项目管理委员会、账户和报告系统，收集获取联营体的相关信息，评估联营体的表现。
3.2. 股权比例因素
根据成本交易方法理论，联营体中股权比例最高的企业往往将投入最多的资源去监督其他合作企业的潜在的机会主义行为，以控制项目的经营过程。在不熟悉的国际环境中，联营体系外国企业经营项目，具有很大的风险，其股权能够帮助其管控和执行特定的企业战略，以避免潜在的机会主义行为对投资的危害。
但也有人认为，股权与联营体项目的所有权、控制权是不同的，彼此之间并非线性关系。对联营体项目的管控，不是股权所有权严格自动化的结果，其原因是企业对联营体施加的管控，除了股权控制外，还有很多控制机制。例如，企业可以通过技术优势和管理技巧对联营体的日常经营施加控制。而且，在新兴经济体中，东道国政府的限制政策可能制约了股权控制，最终将导致参与联营体的外国企业不能获得与股权比例相对应的话语权。然而，谈判能力作为争夺话语权的重要手段，在联营体项目形成阶段，外国合作企业可能未能获得理想的股权比例，但其依然可以通过一系列谈判策略，获得其在联营体项目中的主导地位。另外，股权比例联营体项目构建时期的初始权益划分，管理的管控会随着项目的执行逐渐发现变化。Mjoen和Tallman曾指出，股权比例的增加，对联营体的特定控制或全面控制并没有一个明显的影响[8]。
3.3. 战略因素
联营体战略是指项目管控的重要纲领性文件，涉及的事项具有整体性、长期性、基本性。由于项目投资成本不可逆，联营体合作方的机会主义风险，任何项目执行战略的偏移或改变，将导致联营体的预期目标或投资失败[9]。因此，为达到项目预期战略目标，减少项目的不确定性，降低交易成本，联营体项目的严密管控不可或缺。具有重要战略的联营体项目，具有以下特点：(1) 国际联营体能够影响企业的价值链；(2) 能够增加企业的核心竞争力；(3) 联营体战略与公司的全球战略保持一致。因此，国际工程联营体战略是决定项目如何管控的决定因素。反之，管控到位的联营体项目，其战略意义将有助于企业战略的实施。
3.4. 信任因素
国际工程联营体项目由两个或多个带有不同战略目标的企业实体构成，彼此间的满意合作与信任是成功的关键。由于企业对彼此机会主义行为的担忧，会导致项目失败。但又由于联营体企业间的信息不对称和不确定性，机会主义行为又很难得到及时有效地确认。信任作为重要的社会关系，能够帮助参与联营体企业获得足够的合作信心，相信合作方追求的是彼此能共存的利益，而不是机会主义行为。因此，信任的价值是帮助企业实施高效的管控，而不被联营体各种潜在的风险所吓倒。
另有观念认为，信任和实施的管控是一种可替代的关系：企业间更多地信任，管控联营体实施的具体活动就越少。因为信任有助于减少对合作方行为和目标的怀疑。因此，信任能减少项目管控。较好的信任关系能减少对合作企业正式的项目监管[10]-[12]。反之，信任的缺失，合作企业间会产生各种猜忌，将导致联营体各方雇佣更多的力量对项目进行管控，以减少风险。在极端情况下，若联营体企业间完全信任，其对联营体的控制将没有必要。
3.5. 冲突因素
在国际工程联营体中，冲突常常发生在针对交叉面合作、程序公平性、质量控制和项目责权利的分配。因冲突产生的紧张、挫折、烦恼和疲劳沟通将会阻碍项目生产与经营，结果将减少管控的有效性[13]-[16]。比如，熟知本地市场的合作企业，所持股权比例较小，该合作企业将会对国外企业的管控有抵触情绪，并不愿意服从其安排，其原因是本地企业认为外国企业没有为联营体提供关键的、有价值的技术和知识。另有研究表明，冲突能够提高组织管控的质量和能力，其原因是冲突引发的沟通，将不同的建议和需求浮现，通过协商和关键性评估能提高效应。
通过对Fey和Beamish等的八篇文献进行整合分析，发现冲突和管控之间存在较弱的相关关系。50%的研究认为冲突有利于管控，剩余50%的人认为冲突对管控不利。对这种关系的经验主义解释是，不同的冲突将对联营体管控造成不同的影响[2]。
4. 对海外某联营体项目管控的建议
某国际项目联营体由C&N合资公司、B投资公司和C股份公司组成，负责实施非洲大型水电站工程项目，其所占份额分别为6%，34%和60%。这三家公司通过成立联营体管理委员会对工程进行管理，C&N合资公司作为联合体代表。根据联营体协议，C&N合资公司作为联营体牵头方，负责对外协调；C负责土建设计与施工；B公司负责机电设备供货及安装。各方在合同实施期限内，共同组建管理委员会对项目实施管理，产生的成本费用，部分各自承担，部分进入联营体成本。
在项目实施阶段，联营体的管控具有以下问题：(1) C&N合资公司作为联营体牵头方，并未起到主要的对外协调的责任，而是由C公司来承担。反而其他两方企业对C公司对外协调、解决问题的方式提出不同意见。(2) B投资公司是近年成立的新公司，在所在国有较强的影响力，在联营体中掌握更多的决策权。(3) 联营体协议没有对所有情况进行界定，冲突不断。根据上述理论分析，提出相应的管控建议。
4.1. 确定联营体战略，明确项目管控原则
由于项目影响力较大，联营体项目能够增加C公司在国际承包市场品牌度，对公司全球战略具有积极的推动作用。而且，所在国作为公司市场开发的核心国家，项目的顺利履约，在帮助当地政府激发经济内在活力的同时，也能够实现公司在当地的可持续发展。为此，在项目管控过程中，项目部的目标不应该只停留在空泛的量化指标上，忽略企业远期的战略目标。应更多的从企业可持续发展的角度出发，提高项目的管控水平，体现出良好合作的意愿，通过业主与工程师，推广企业与外界建立更为长期合作关系。
4.2. 以资源贡献为导向，建立平等的内部协调机制
C公司作为国际工程标杆企业，对项目贡献出的最为关键的资源是强大的融资能力以及精湛的工程实施水平。B投资公司提供的是营销能力和专有的市场情报。通过合作，使C&N合资公司、B投资公司和C公司获得该项目的承建合同。
由于联营体成员之间的关系是平等的，合作企业间的组织关系松散，交叉面或责任不清的工作内容更多需要协调才能解决。实际目前C公司在项目管控方面是受制于B投资公司。比如，B投资公司推翻了原已通过的营地审批图纸，要求C公司进行重新设计，致使营地建设进度滞后。因此，在符合项目目标一致以及C公司战略的背景下，C公司应该利用C&N合资公司的力量，尽早成立独立的项目经理办公室，引导建立平等、合作、沟通的良好氛围，一致应对工程师和业主的要求。
4.3. 以股权比例为基础，明确责任界限的划分
股权比例表明了各参与企业在联营体项目中的权益占有份额。占比越多的股东往往在联营体管理委员会中占有更多席位，拥有更多的话语权。但现实并非如此，如合作方原有用车需由C公司提供，但其用车并未说明其相关配置标准；还有本地员工的安置问题，并未作出明确划分，但合作方强势要求我方是提供所有本地员工的住宿和生活问题。因此，在未来的项目管控过程，C公司应以股权比例为基础，通过谈判的手段，争取合理利益，确定责权利的明确界限。
4.4. 理解合作伙伴的利益目标，建立信任关系
国际工程承包联营体的合作时，各方均有自己的利益目标，常见的目标包括寻求风险分担者、寻求资源、获取知识和进入新的市场等等。充分了解合作伙伴的目标可以减少联营体管控过程中的很多误会，而不了解合作企业的利益目标将会导致相互猜忌，对某些意料之外的行为采取针锋相对的措施，进而影响合作关系。联营本身既有竞争也有合作，要体现竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作，分享解决问题的方式方法，使对方觉得联盟诚意，增强双方的信任感。
4.5. 妥善处理好主要矛盾，有策略地解决冲突
由于企业间的不同的目标、不同的管理形式、不同的权利述求、不同的组织和国家文化、不同的愿景和相互矛盾的利益分配，联营体间的冲突不可避免。并且，合理的冲突更有助于联营体更早具有凝聚力。项目履约过程中，存在的冲突包括成本费用分摊冲突、管理程序冲突、项目进度冲突。面对与合作企业间的冲突，我们应理智分析，找出问题的症结所在。因此，在项目履约过程中，需统筹各方利益，提高精细化管理，重点对联营体沟通与协作进行管理，高效率地解决冲突，争取达到各方满意。
5. 结语
通过对以前的研究进行总结，理清了以下相关关系。第一，在文献中联营体的管控概念各不相同，本文对这些管理从国际商业的角度进行了澄清；第二，联营体项目投入的资源越多、股权比例越高、战略意义越突出，企业将投入更多的管控；第三，冲突与管控并没有明显的相关关系。第四，信任有助于企业提高管控效率，同时，信任能降低联营体经营过程中实施的管控机制。第五，非正式的信任关系相比于正式的信任将有更大的影响。