1. 引言
当前阶段，在大数据与互联网时代，企业数字化进程是企业发展的必然趋势。而创新作为管理的五大职能之一，在企业管理中发挥着不可或缺的作用，不仅是推动企业在数字化时代持续发展的源泉，更是提高企业核心竞争力的决定因素之一。而员工作为企业的第一生产力，其团队创造力对企业发展的重要性进一步凸显，只有员工增强个人的创新意识及提高自身的创造力，方可实现企业的创新。
在对员工创造力产生影响的因素中，领导者的作用不可忽视。变革型领导和交易型领导能正向反应出员工的创造力行为，辱虐型领导则相反；目前，变革型领导者通过让员工获取高情感认同、高激励等方式提高个体工作绩效，以此充分发挥其组织管理和领导效能。但是，团队员工创造力是各种情境的交互结果，比员工自身创造力更能客观反应组织创造力水平。
因此，在数字化转型背景下，探究变革型领导受哪些要素驱动，并通过怎样的路径来影响团队成员的创造力，已成为一个亟需解答的重要课题。基于此，本研究在数字化背景下通过对组织进行探讨引入心理授权、自我效能满足感作为中介变量，团队员工的组织认同感作为调节变量，系统分析变革型领导对团队员工创造力的影响机制。
2. 理论基础及研究假设
2.1. 理论基础
领导凭借情感互动赢得员工的敬重与信任，进而满足员工在工作与生活上的更高追求。在此过程中，诸如变革型领导和魅力型领导等模式，被归类为新型领导理论。这类领导者着重于激发下属更深层次的需求，探索并回应其内在情感，而不仅仅依赖于物质奖励作为驱动力。
三元交互决定论主张，个人、其行为及所处环境三者间存在着相互依存、互为因果的关系。个人的信念与动机塑造其行为模式，同时，这些行为也受到周围环境的制约与影响。组织环境是影响团队员工创造力绩效的物质与意识的客观因素[1]，员工创新行为在不同的组织环境中有着明显差异。在同一种组织环境中，员工个体对环境感知的不同也会影响其行为。
2.2. 变革型领导与团队创造力
根据三元交互决定理论以及新型领导理论的解释，变革型领导在推动企业前进的同时，其深远的影响力更侧重于企业内部环境的塑造，通过构建一个积极向上的企业文化氛围，来激发团队员工的创新潜能，进而增强企业的成长动力。团队创造力的根源在于个体成员的创造力展现，随着这一研究领域的发展，Taggar (2002) [2]提出，由个体创造力构成的函数，个体成员的创造力需要通过与创造相关的团队互动或团队过程才能转化为团队整体的创造力。这意味着，创造力不仅直接关联于成员的个性特质，还紧密依赖于成员间积极、高效的协作关系。
首先，变革型领导会通过向下属描绘对他们有利的愿景来感染他们[3]，如向员工阐明组织 结构、部门设置、薪酬福利、组织文化等，能使员工感受到归属感、信任感；向员工描述企业发展前景、战略布局、行动计划等，会使员工对未来持乐观的态度，并激励员工更加努力投入到工作中，激发自己的潜能。其次，变革型领导关心员工的日常生活和发展需要，鼓励员工从不同角度分析问题从而创造性地解决问题，有助于激发员工创新思维。员工创新思维越强，则团队员工创造力也越高，即变革型领导通过提高员工创造力，进而提升团队的创造力水平。
基于此，提出假设H1：变革型领导对团队员工创造力之间具有显著的正向影响。
在变革型领导力下，企业的内部氛围与工作环境通常是相对开放的[4]。而心理授权是员工对上司授权行为的心理感知，反映了员工对自己工作角色的积极态度[5]。它是一个潜在于心理层面的中介变量，能够间接影响员工的工作表现、工作态度以及工作成效。
变革型领导通过向员工实施心理授权策略，在组织内部构建出积极的沟通环境，为员工提供丰富的资源、情感上的慰藉以及必要的权力支持，以此激发员工完成工作任务的内在动机。提高员工个体创新自觉性和主动性，促进团队成员间的经验交流和信息共享，促使员工在团队工作中大胆创新，进而提高个体创造力水平，使员工的工作行为和态度趋向于组织的发展方向，并帮助领导、团队等获得创新支持以实现创新结果输出。在员工心理授权处于较高水平时，变革型领导对团队员工创造力的正向作用会加强；在员工心理授权处于较低水平时，变革型领导对团队员工创造力的正向作用会减弱。
基于此，提出假设H2：心理授权在变革型领导与团队员工创造力之间起中介作用，心理授权在变革型领导与团队员工创造力之间具有显著正向影响。
2.3. 自我效能满足感的中介作用
自我效能感主要反映的是个体对于运用自身技能去完成某项工作任务的信心程度。研究表明，自我效能感对员工在创新方面的表现有着显著的影响。拥有较强自我效能满足感的员工倾向拥有较高的成就动机水平，员工更倾向产生创新行为构想和执行创新行为。
在变革型领导的组织氛围下，领导看重员工自身完成自己工作任务的自信程度以及完成任务的成就感。有较强自我效能满足感的员工倾向于拥有较高的成就动机水平，员工更倾向产生创新想法和实施创新行为；同时，高自我效能满足感的员工在面对困难时表现出更多的耐心，进而激发员工的创新行为[6]，提高团队的创造力，从而更好地适应外部环境的变化。具体而言，自我效能满足感处于较高水平的员工，在变革型领导氛围中更倾向主动承担责任，积极主动进行思考，主动进行创新性思维，更好地利用工作环境来达到员工个体的高预期[7]。进一步认为，在员工自我效能满足感处于较高水平时，变革型领导对团队员工创造力的正向作用会加强；在员工自我效能满足感满足处于较低水平时，变革型领导对团队员工创造力的正向作用会减弱。
基于此，提出假设H3：自我效能满足感在变革型领导与团队员工创造力之间起中介作用，自我效能满足感在变革型领导与团队员工创造力之间具有显著的正向影响。
2.4. 心理授权与自我效能满足感的中介作用
通过进行心理授权影响员工的内在心理，使其能够感受到领导对他们工作能力的认可，能够在组织中感受到归属感，从而对员工的工作行为、工作态度和工作绩效产生影响作用。在组织中变革型领导可以建立起良好的授权氛围，积极调整组织对员工的激励导向作用，帮助员工形成自发的内在工作动机，可以有效减轻员工对于组织不满的情绪，提高员工对于完成组织的任务的信心，改善员工的自我效能满足感。员工的自我效能满足感越高，则成就动机越高，员工更易产生创新想法和创新行为，从而提高整个团队员工创造力。进一步认为，在变革型领导的带领下，当员工心理授权水平较高的水平下，员工的自我效能满足感也会正向增强；当员工的心理授权处于较低水平时，员工的自我效能满足感也会减弱。
基于此，提出假设H3：心理授权和自我效能满足感在变革型领导与团队员工创造力之间起中介作用，两者相互联系，逐步递进，即在变革型领导的带领下，员工心理授权水平与自我效能满足感对团队员工创造力的影响是正向关系。
2.5. 组织认同感的调节作用
组织认同不同于简单的物质交换，它能满足员工获得尊重和实现价值的心理需求，是员工对组织的归属感[8]。组织认同感较高的员工，会更倾向履行组织承诺、拥有较高水平的自豪感、对组织更加忠诚；组织中员工组织认同感越强，组织效率越高，员工也更乐于进行创造性发挥[9] [10]，积极为组织贡献自己的想法。变革型领导重视员工创新行为，与员工进行有效沟通，营造出鼓励创新、领导支持的组织氛围，在这种氛围下能提升员工的组织认同，有利于员工创新构想产生和执行[11]。组织认同感高的员工普遍对自己工作会表现出积极态度，且变革型领导工作热情会感染员工，员工感受到自己在组织和领导心中的角色和地位，并在得到上级肯定的情况下，激发自己的创新思维和创造力，从而努力完成自己的工作。
基于此，提出假设H5：组织认同感正向调节变革型领导与团队员工创造力之间的关系。当组织认同感处于较高水平时，变革型领导与团队员工创造力的正向作用会显著增强。相反，当员工对组织的认同感较低时，变革型领导与团队员工创造力的正向作用则会明显减弱。
根据上述分析和提出的研究假设，有变革型领导、心理授权、组织认同感、自我效能满足感、团队员工创造力关系假设模型，如图1所示。
Figure 1. Hypothetical model
图1. 假设模型
3. 研究方法
3.1. 研究对象
研究对象为山东、湖北的企业员工，对来自公司多个部门的被试者进行分时间段进行问卷调查。先是对来自山东的企业进行问卷调查，后对来自湖北的企业进行问卷调查，共分两个时间节点。问卷主要调查员工的性别、年龄、受教育程度以及在变革型领导的带领下一些工作等情况。共发放调查问卷320份，回收问卷250份，剔除无效问卷，共得到199份有效问卷。
其中男性约占比45.7%，女性约占比45.2%，18~24岁约占35.6%，25~34岁约占50.7%，45岁以上约占0.5%。本科约占58.2%，硕士约占25.6%，大专及以下约占16%。
3.2. 测量量表
量表采用Likert五级量表计分法，“1分”至“5分”表示“非常不赞同”到“非常赞同”的五个程度。量表得分，为量表各题项分数加总题项后的平均数。本研究调查问卷均采用已经得到学界认可的成熟量表。
3.2.1. 变革型领导测量量表
本研究聚焦于中国国情背景下的管理者所展现的变革型领导特质，为此，我们采纳了由李超平和时勘设计的TLQ量表作为评估工具。将变革型领导风格细分为四个核心维度：道德典范、个性化关注、未来愿景激励以及领导个人魅力。该量表不仅得到了学术界的广泛认可与采纳，还经过验证，证明了其高度的可靠性与有效性。
3.2.2. 心理授权的测量
在Thomas研究的基础上，Spreitzer (1995)验证了四维度模型的有效性，并提出了包括12个项目的心理授权量表，该量表成为目前使用最广泛的测量工具，该量表由四个部分组成，包括自主权、自我效能满足感、工作意义和影响力，每一部分都是由3个项目组成，整个量表共有12项目，且均为正向指标。
3.2.3. 自我效能满足感的测量
自我效能满足感采用Schwarzer等(1997)编制的自我效能满足感测量量表[12]。自我效能满足感量表设置1个维度5个题项，如“我能冷静地面对困难，因为我可以信赖自己处理问题的能力”“面对一个难题时，我通常能找到几个解决方法”“我自信能有效地应付任何突如其来的事情”等。
3.2.4. 团队员工创造力
团队员工创造力采用杨志蓉(2006) [13]在TCI基础上开发的团队创造力量表，该量表只有一个整体维度，下设10个具体测量选项，该评价体系具备主观与客观两方面的评价指标，并运用中性词汇进行描述，以避免问卷回答者因主观偏见而产生的误差。
3.2.5. 组织认同感测量量表
组织认同采用Mael等(1992)提出的组织认同测量量表[14]。组织认同量表仅包含一个维度，即“我们所在企业的成功就是我们的成功”“如果发现新闻媒体批评我们所在的企业，我们会感到不安”等6个题项。
4. 实证分析
4.1. 信效度分析
本研究中，变革型领导、心理授权、组织认同、自我效能满足感、团队员工创造力量表的Cronbach’salpha系数均达到显著，说明各变量之间具有一致性。
采用验证性因子分析检验变革型领导、组织认同、自我效能满足感、员工创新行为4个变量的区分效度。结果如表1所示。
相较其他模型而言，五因子模型的各拟合指标指数都落入拟合标准范围内，说明各变量都具有较好的效度，符合本研究的要求。
Table 1. Results of confirmatory factor analysis of research variables
表1. 研究变量验证性因子分析结果
模型 |
X2/df |
CFI |
TLI |
IFI |
RMSEA |
五因子模型 |
1.566 |
0.922 |
0.907 |
0.924 |
0.053 |
四因子模型 |
2.413 |
0.791 |
0.767 |
0.795 |
0.084 |
三因子模型 |
2.412 |
0.789 |
0.767 |
0.792 |
0.084 |
二因子模型 |
2.442 |
0.783 |
0.762 |
0.786 |
0.085 |
单因子模型 |
2.434 |
0.783 |
0.764 |
0.786 |
0.085 |
注：五因子模型：变革型领导、心理授权、自我效能满足感、组织认同感、团队员工创造力；四因子模型：变革型领导 + 心理授权、自我效能满足感、组织认同感、团队员工创造力；三因子模型：变革型领导 + 心理授权 + 自我效能满足感、组织认同感、团队员工创造力；二因子模型：变革型领导 + 心理授权 + 自我效能满足感 + 组织认同感、团队员工创造力；单因子模型：变革型领导 + 心理授权 + 自我效能满足感 + 组织认同感 + 团队员工创造力。
4.2. 假设验证
变量相关性分析结果，如表2所示。
Table 2. Description of variables and correlation analysis
表2. 变量描述性及相关性分析
|
平均值 |
标准差 |
团队员工
创造力 |
变革型领导 |
心理授权 |
自我效能
满足感 |
组织认同感 |
团队员工
创造力 |
3.7809 |
0.64467 |
1 |
|
|
|
|
变革型领导 |
3.8322 |
0.59371 |
0.631*** |
1 |
|
|
|
心理授权 |
3.6854 |
0.75085 |
0.700*** |
0.712*** |
1 |
|
|
自我效能
满足感 |
3.7578 |
0.65523 |
0,712*** |
0.665*** |
0.784*** |
1 |
|
组织认同感 |
3.7638 |
0.64126 |
0.712*** |
0.686*** |
0.679*** |
0.650*** |
1 |
注：N = 199，***表示在0.001水平上显著，**表示在0.01水平上显著，*表示在0.05水平上显著；下表同。
由表2可知，员工团队创造力与变革型领导相关系数为0.631，与心理授权的相关系数为0.700，与组织认同感相关系数为0.712，与自我效能满足感相关系数为0.784，相关系数均在P < 0.001级别显著，即团队员工创造力与变革型领导、组织认同、心理授权、自我效能满足感这四个变量之间是显著正相关。
Table 3. Test of mediating effect
表3. 中介效应检验
|
团队员工创造力 |
|
模型1 |
模型2 |
模型3 |
模型4 |
心理授权 |
0.297*** |
|
0.550*** |
|
|
(3.34) |
|
(7.27) |
|
自我效能满足感 |
0.364*** |
0.514*** |
|
|
|
(4.80) |
(8.20) |
|
|
变革型领导 |
0.186*** |
0.280*** |
0.266*** |
0.627*** |
|
(2.74) |
(4.40) |
(3.82) |
(11.41) |
Constant |
0.552*** |
0.774*** |
0.647*** |
1.392*** |
|
(2.71) |
(3.92) |
(3.03) |
(6.60) |
|
|
|
|
|
Observations |
199 |
199 |
199 |
199 |
R-squared |
0.576 |
0.552 |
0.526 |
0.398 |
注：t-statistics in parentheses，*** p < 0.01，** p < 0.05，* p < 0.1。
通过对变革型领导和团队员工创造力进行回归，由表3可知，模型4中结果显示为0.627*** (p < 0.01)，则假设H1成立。通过进行逐步回归，先对变革型领导、心理授权、团队员工创造力回归，结果显示为模型3输出结果，即假设H2成立。后对变革型领导、自我效能满足感、团队员工创造力进行回归，结果显示为模型2的输出结果，即假设H3成立。最后对变革型领导、心理授权、自我效能满足感、团队员工创造力进行回归，结果显示为模型1的输出结果。心理授权和自我效能满足感与团队员工创造力的相关系数分别为0.297***、0.364*** (p < 0.01)，说明心理授权和自我效能满足感在变革型领导对团队员工创造力的作用路径中中介影响显著，从而假设H4成立。
Table 4. Test of adjustment effect
表4. 调节效应检验
|
团队员工创造力 |
|
模型1 |
模型2 |
模型3 |
变革型领导 |
0.248*** |
0.267*** |
0.627*** |
|
(3.70) |
(4.06) |
(11.41) |
组织认同感 |
0.444*** |
0.451*** |
|
|
(7.84) |
(7.98) |
|
交互项 |
−0.068 |
|
|
|
(−1.40) |
|
|
Constant |
1.211*** |
1.092*** |
1.392*** |
|
(5.89) |
(5.82) |
(6.60) |
|
|
|
|
Observations |
199 |
199 |
199 |
R-squared |
0.550 |
0.545 |
0.398 |
注：t-statistics in parentheses；***p < 0.01，**p < 0.05，*p < 0.1。
通过对变量进行回归，由表4可知，在模型2中通过对团队员工创造力、变革型领导、组织认同感进行回归分析，结果显示组织认同感对于团队员工创造力的相关系数为0.451*** (p < 0.01)，但在模型1中通过对团队员工创造力、变革型领导、组织认同感以及变革型领导与组织认同感的交互项进行回归，其中组织认同感对于团队员工创造力的相关系数为0.444*** (p < 0.01)，变革型领导与组织认同感的交互项与团队员工创造力的相关系数为0.068 (p < 0.1)，结合模型2组织认同感对于团队员工创造力影响的相关系数为0.451*** (p < 0.01)，假设H5成立。
Figure 2. Adjustment effect diagram
图2. 调节效应图
通过简单斜率分析，进一步明晰组织认同感对变革型领导与团队员工创造力影响的调节作用。 结果表明在不同的组织认同感水平下的调节作用，员工创造力水平也有所不同。如图2所示：在组织认同感处于较高水平时，变革型领导对团队员工创造力正向影响会增强；在员工对于组织认同感处于较低水平时，变革型领导对团队员工创造力的正向影响会减弱，假设H5成立。从图2可以看出，变革型领导在同一水平时，高组织认同感相较于低组织认同感，团队员工的创造力更高一点。
被调节的中介效应检验
本文通过使用spss中process插件进行被调节的中介效应的检验。通过Bootstrap重复抽样，结果表明95%的置信区间内包含0 (LLCI = −0. 0504, ULCI = 0.0385)，心理授权的中介作用不显著。此外自我效能满足感的中介效应也不显著，结果表明在95%的置信区间内包含0 (LLCI = −0.0608, ULCI = 0.421)。被调节的中介效应不显著，调节变量只调节变革型领导与团队员工创造力之间。
5. 研究结论、管理启示与研究不足
5.1. 研究结论
通过进行以上数据分析，结果显示心理授权在变革型领导与团队员工创造力之间起中介作用，在变革型领导与团队员工创造力之间具有显著正向影响。自我效能满足感在变革型领导与团队员工创造力之间起中介作用，自我效能满足感正向影响团队员工创造力。且心理授权和自我效能满足感在变革型领导与团队员工创造力之间起连续中介作用，两者相互联系，逐步递进，即在变革型领导的带领下，员工心理授权水平与自我效能满足感之间成正向关系。而组织认同感在变革型领导和心理授权之间起调节作用，组织认同对于员工的心理授权起正向调节作用。
此外，瞿畅等(2017)指出，变革型领导能够正向影响组织凝聚力，且变革型领导能提升员工组织认同感，进而提升组织凝聚力[15]，从而提高员工对整个团体的责任感，共同为企业的发展而努力，积极提出自己的想法创意。同时，相较于低自我效能满足感来说，自我效能满足感较高的人会更倾向积极应对困难和挑战，在脑海中事先勾勒出成功后的景象[16]，在工作中从容不迫，乐于挑战高难度工作，也会更易产生创新的想法，从而提高团队成员的创造力。
5.2. 管理启示
当前数字化、大数据等经济飞速发展的时代背景下，数字化的发展正成为推动经济增长和社会变革的重要引擎。企业数字化发展促进了员工学习、创造和交流，从而提升团队创造力。在数字时代背景下，想要保障企业能够良好适应数字时代背景下经济市场环境中的新要求、新政策，便需要通过优化思想、创新管理格局等措施，以此突破传统管理模式的限制，进而持续性提升企业的核心竞争力，助力企业在新时期背景下的可持续发展。所以，对团队的相关研究特别是团队员工创造力进行研究分析有极高的科学价值。
通过本研究，企业组织可以充分认识到团队员工创造力在企业发展进程中的作用，在领导者与团队员工创造力的各相关因子的影响下，提升团队员工创造力水平以帮助提高团队的创新绩效，提高组织绩效，保持组织持续性高创造力水平，积极进行转型。
第一，企业可以营造重视创新、鼓励创新的领导氛围，注意关怀员工的工作和生活状态，定期向员工讲解组织的目标、战略、愿景等[17]，同时也要注重培养自己的业务能力，让员工自愿追随。一方面，这样可以直接提高团队员工创造力；另一方面，变革型领导所带领的团队氛围会使组织与员工在行为、观念、态度上的差距慢慢减小，有助于提高员工之间的组织认同感，进而有助于员工创新行为。
第二，企业还可以培养员工自我效能满足感。首先，任务的成功是自我效能满足感产生的来源之一，因此在日常工作中，应注意培养员工独自完成任务的能力，这就要求领导敢于放权和组织具备较好的监督机制；其次，其他员工的成功也会提升员工自我效能满足感，也有助于营造积极主动的组织氛围；最后，组织中领导与同事的鼓励，也会提升员工的自我效能满足感，领导在面对员工犯错时应加以引导，不能一味责罚。强调员工能力和工作相匹配，善于发现员工个人目标，通过为员工创造实现个人目标的机会来提升员工组织认同感。此外，也应注重组织中员工的参与度，如在决策和计划下达前与员工进行讨论，并采纳员工合理建议，让员工感受到被组织重视。此外，企业应在招聘时根据职位特征[18]，筛选符合要求自我效能满足感较高的员工。
5.3. 研究不足与局限
本研究以变革型领导和团队员工创新这一领域展开数字化背景下变革型领导对团队员工创造力的影响机制研究。虽然在研究的各个阶段保持科学严谨的态度，但由于自身水平及其他条件的限制，仍存在一些不足，下面列举几点不足以便在未来的研究中进一步完善。
第二，本研究采用问卷调查法获取的是横截面数据，而文章中的变量可能还受其他影响因素，由于时间及能力的有限，无法获取动态变化的数据，因此在未来的研究中，可以采用实验法验证。
第三，本研究仅收集到员工层面的报告，并没有考虑到团队及管理层面的影响。然而在企业数字化变革环境下，不同维度以及相关变量对团队创新行为的影响可能有所差异。因此，未来的研究建议应用跨层次研究进行深入探讨。
附 录
一、员工个人情况调查问卷
尊敬的同事：
您好！非常感谢您在繁忙的日程中拨冗参与我们的调查问卷，您的宝贵时间与协助对于本次研究的成功至关重要，对此我们深表谢意！
我目前就读于湖北大学企业管理专业，攻读硕士学位。为了毕业论文的深入研究，我诚挚地邀请您分享您的见解与经验。您的反馈将是我们探索这一课题的重要基石。
请放心，本问卷采用完全匿名的方式，确保您的个人信息得到严格保密。问卷中的各项问题旨在收集真实情况，并无标准答案，请您根据自己的实际情况与感受，真诚地填写每一项内容。
再次感谢您的理解、支持与配合！
1. 您的性别
□男 □女
2. 您的年龄
□18~24 岁 □25~34 岁 □35~44 岁 □ 45岁以上
3. 您受教育情况
□大专及以下 □本科 □硕士及以上
二、变量的测量
1. 变革型领导的测量
序号 |
问题描述 |
完全不符合 |
有些不符合 |
很难说 |
有些符合 |
完全符合 |
1 |
领导总是能够能把个人利益放在团队整体和他人利益之后 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
领导能够让员工知晓本单位、部门等的经营理念和发展目标 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
日常交往过程中，领导能考虑到员工个人的实际情况 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
领导能够注意创造有利条件，充分发挥员工自己的特长 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
领导敢抓敢管，总是能帮助解决处理相关部门的各种难题 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2. 心里授权的测量
序号 |
问题描述 |
完全不符合 |
有些不符合 |
很难说 |
有些符合 |
完全符合 |
1 |
岗位工作对自己来说十分有意义 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
自身已完全掌握完成工作所需要的各项技能 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
自身工作的完成对本部门业务执行实施影响很大 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
充分相信自己有解决工作上的各项事情的能力 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
在如何完成工作方面，自身拥有较大的独立权和自主支配权 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3. 组织认同感的测量
序号 |
问题描述 |
完全不符合 |
有些不符合 |
很难说 |
有些符合 |
完全符合 |
1 |
作为公司的一名员工，我感到很自豪 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
作为工作的地方，公司给我一种温暖的感觉 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
我可以把公司形容为一个“大家庭”，大部分成员都有一种归属感 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
我觉得公司很关心我 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
我发现自己的价值观和公司的价值观很相似 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4. 自我效能满足感的测量
序号 |
问题描述 |
完全不符合 |
有些不符合 |
很难说 |
有些符合 |
完全符合 |
1 |
我可以很容易地坚持自己的理想并实现目标 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
我完全能够有效应对突发事件 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
遇到一个难题，我经常可以找到几种应对方法 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
即使受到反对，我还是有办法获得自己想要的 |
1 |
2 |
3 |
4 |
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不论发生什么，我都能从容应对 |
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5. 团队员工创造力的测量
序号 |
问题描述 |
完全不符合 |
有些不符合 |
很难说 |
有些符合 |
完全符合 |
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对于困难的工作，团队总是能够提出许多新思路、新方法 |
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2 |
团队能够利用以前不同的方式完成工作任务 |
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3 |
整个团队工作富有原创性 |
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团队总是能从不同角度审视问题，从而得到全新的观点 |
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团队成员能经常创造性地将各种分散的信息和知识创造性地整合 在一起，进而提出新的想法概念或针对问题提出新的解决路线 |
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