1. 引言
泰国北部输油管道项目，计划建设一条成品油管线，从曼谷的Bang Pa-In站运输到位于泰国北部的Phichit府和Lampang府，全程568 km，管径14 in和12 in，材质为X60，设计压力为1812.5 psi (1 psi = 0.00689 MPa)，设计输送能力为320~600 m3/h。项目共计5个标段，平均分配568 km管线项目，施工期11个月，受泰国雨季影响，实际施工时间为8个月。根据施工组织设计方案，项目建设高峰期，用工总量将突破1000人。从实施员工属地化的策略分析，探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。
2. 在泰国使用属地化用工的优势分析
2.1. 属地化用工的人工成本较低
1) 减少薪酬支出。中方员工的平均薪酬为1.5万元/月，用于支付后方社会保险、员工福利的人工成本约为6000~8000元/月。泰国当地劳务用工的综合平均薪酬(含员工住宿费、调遣费、劳动保护费、税费)为1.1万元/月，人工成本节约近50%。
2) 节省工作签证费用。中方员工每人每年办理工作签费用约为4.7万元，主要用于支付泰国工作期间的税费。
3) 属地化用工的员工调遣费成本可忽略不计。属地用工由劳务派公司承担泰国境内调遣费用；中方员工受雨季停工、轮休、标准节假日等影响存在多次调遣几率，单次中方员工调遣费约为5120元/(人.次)。
4) 节省员工食宿成本。按照泰国劳务市场惯例，属地用工食宿与往来交通费用由劳务公司承担，较中方员工月均节省近3500元/人。
2.2. 可以解决用工合法性和劳务资源短缺问题
由于泰国新政府加强了对外国赴泰务工人员的签证监管，近年来重点打击持旅游签证或商务签证的在泰务工人员，加大了出入境管理，致使国内工人到泰国工作风险加大，成本增加。
2.3. 项目施工社会环境复杂，使用属地化用工较易开展工作
1) 根据项目踏勘结果，输油管道项目沿泰国南北主要公路建设，是泰国高速公路的主干线，沿线社会关系复杂，要求项目管理人员熟悉泰国政策法规及社会人文，相对中方员工，属地化管理人员更有利于项目开展工作。
2) 泰籍劳务用工更能适应高温环境作业，熟悉当地社会环境，而且泰国劳工制度健全，属地工法律意识较强，能够认真履行合同条款，较易管理。
3) 泰国政府外国劳工的政策监管较为严格，中方员工在泰工作时经常受到当地警察临检，大量使用中方员工可能会增加项目部与当地警察部门的沟通难度。
3. 泰国使用属地化用工的劣势及风险分析
虽然使用属地化员工在节省人工费用和减少用工风险方面存在较大优势，但也存在许多困难。主要来说，一是文化差异大，短时间内难以融合；二是泰国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；三是中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。因此，在管理过程中存在较高的风险，一般涉及政策法规、用工管理、分包选商3大类共10个方面，具体分析如表1所示。
Table 1. The risk analysis on localization
表1. 属地用工风险分析表
4. 泰国劳动力市场现状调研分析
通过对泰国劳务公司较为集中的大城、罗勇、春屋里、芭提雅进行调研。泰国劳务市场较为健全，法律法规较为规范，劳务公司和泰国属地用工法律意识较高，合同意识和维权意识比较强。各地区劳务公司在劳动保护、工资福利、工作时间、加班费计算、劳动关系管理等方面基本一致，都严格按照《泰国劳工保护法》执行。招聘渠道主要由网络招聘与网店招聘结合，招聘周期一般为1个月，招聘能力按照招聘对象划分，对技术水平要求不高的工人日均招聘量为100人，对管理、技术人员或技术工人月均招聘量150人。总体来说，泰国的劳动力资源比较丰富，基本可以满足施工企业项目人力资源的使用需求，并且招聘难度不高。
5. 海外属地化用工管理策略
针对泰国的劳动力市场现状，结合属地化管理经验，特别是施工企业大规模使用属地化用工的风险应对，对海外属地化用工的管理提供几点建议。
1) 制定一系列属地劳务管理制度、劳务处理的预案和相关措施，防止将国内劳务管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中来。规避例如项目和机组对属地人员按照中国式方式沟通，不尊重泰国风俗或者语言用词不当引发管理冲突，爆发规模性事件的风险。
2) 管理和劳务事件的处理，不能采取简单、粗暴的方法和单一的方式，要根据具体情况灵活处理，防止事态扩大。要充分利用属地劳务分包商的作用，由其协助处理劳务纠纷事件。
3) 研究当地的劳工法律和法规，严格执行劳务合同条款，自觉遵守当地的法律法规。利用好当地法律措施，要求劳务公司根据中方施工的特点，有针对性的设计合同条款，将工作内容和特别要求在合同中约定充分，但注意不要与当地法律规定冲突。
4) 合理利用好当地劳工法的劳动合同期限、“试用期”制度，一方面节省人工成本开支，另一方面对不适应工作环境、不服从工作安排、工作能力不达标的属地用工在使用期内及时退回、更换，减少用工风险。
5) 充分介入属地劳务用工的招聘环节，严控属地劳务用工标准，确保劳务用工招聘质量达标。
6. 结语
员工属地化对于拓展海外市场的施工企业来说，是必由之路，如何以最低的人力成本，保质保量的完成施工任务，是企业研究的方向。泰国北部输油管道项目在大规模使用属地化员工方面，进行了一些大胆的尝试，取得一些进展，但还有很多的问题需要探索和解决。今后的努力方向，是不断推进“以土制土”的管理模式，用当地员工来管理当地员工，让更多的当地员工经过培训成为项目部管理人员中的一部分，进一步推进海外员工属地化管理的进程。
[编辑] 帅群