1. 引言
国有企业是江苏国民经济的重要组成部分，其健康发展对江苏经济的增长具有重要推动作用。通过做优做强国有企业，提高其经济效益和核心竞争力，可以促进江苏经济的持续增长。财务管理是企业管理的中心环节，它关系到企业的生存、发展和盈利，是实现企业战略目标的重要保障。2022年3月2日，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(以下也简称《指导意见》)，要求通过五年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过十到十五年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系。
习近平总书记高度重视江苏经济发展，对江苏提出了“两争一前列”的要求，即江苏要“着力在改革创新、推动高质量发展上争当表率，在服务全国构建新发展格局上争做示范，在率先实现社会主义现代化上走在前列”。面对“两争一前列”的江苏使命，笔者认为，江苏国有企业的财务管理应勇挑重担，主动对标中央企业，构建世界一流的财务管理体系。基于此，本文拟对江苏国有企业构建世界一流财务管理体系的模式进行研究与探讨。本文的研究思路是：首先对中央企业构建世界一流财务管理体系制度框架进行解析，然后对世界一流企业财务管理体系的案例实践进行扫描并总结其经验启示，最后提出江苏国有企业构建世界一流财务管理体系的目标模式。
2. 中央企业构建世界一流财务管理体系的制度框架解析
国务院国资委印发的《指导意见》，为加强中央企业的财务管理勾勒了明晰的框架，这个框架的内涵是：明确一个总体要求、着力推动四项变革、重点强化五项职能、持续完善五大体系。这个框架不仅是中央企业构建世界一流财务管理体系的指南，也应是江苏国有企业构建世界一流财务管理体系的根本遵循。
2.1. 明确一个总体要求
《指导意见》强调，要全面践行新发展理念，以高质量发展为主题，深化供给侧改革，从财务管理理念、组织、机制、手段等多方位推动变革。在保障发展与安全的基础上，进一步提升质量和效率，凸显财务管理的“支撑战略、辅助决策、服务业务、创造价值、防控风险”等核心功能。以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，加速构建国际一流的财务管理体系，为国家战略提供坚实支撑，助力打造世界一流企业，并增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。力争五年内显著提升央企整体财务管理水平，再通过10~15年的努力，使绝大多数央企拥有与世界一流企业相匹配的财务管理体系，部分企业财务管理水平跻身全球前列。
2.2. 着力推动四个变革
《指导意见》要求中央企业推动四个变革，即推动财务管理理念变革，立足实际、守正创新、开放协同、精益求精、技术赋能、坚守底线；推动财务管理组织变革，健全职能配置、优化管控模式、转变运行机制、拓展服务对象；推动财务管理机制变革，加强关键指标硬约束、加强资源配置硬约束、加强风控规则硬约束、加强政策激励软引导；推动财务管理功能手段变革，支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值和防控风险。
《指导意见》从理念、组织、机制、功能手段四个方面阐述了变革的主要内容，其中，财务管理理念变革强调实际应用和创新，财务管理组织变革强调配置职能和优化模式，财务管理机制变革强调硬约束和软引导，财务管理功能手段变革强调数字化转型和智能化发展 [1] 。
2.3. 重点强化五项职能
《指导意见》指出，中央企业需重点强化五大核心职能，包括精细化核算报告流程，确保合规性与准确性；优化资金管理机制，确保资金运作安全且富有效率；深化成本管控策略，实现精益化、科学化的成本管理；规范化税务管理流程，提升税收管理的效率与规范性；以及动态化资本运作，实现资本结构的持续优化。
强化五大职能是优化升级财务管理体系的关键，这不仅能提高财务工作的专业性和科学性，保障财务信息的准确性、资金的安全高效、成本的精益管理以及税收的规范性，还能使财务部门更高效地支持业务部门，为决策层提供有力支撑，从而创造更大的经济价值。同时，加强风险防控和税务管理，有助于维护企业的稳定和安全，有效防范重大风险和违规行为。
2.4. 持续完善五大体系
持续完善五大体系包括完善纵横贯通的全面预算管理体系、强化资金管理体系、加强财务管理能力评价体系、推动财务数字化转型体系以及加强税务管理体系。通过优化各体系的制度和机制，提高财务管理水平和效率，支持国有企业发展和提升竞争力。
持续优化五大体系有利于实现财务管理的目标，这是助力国家战略实施、企业成长、提升财务管理效率和企业竞争力的核心所在。通过完善财务核算与报告机制、加强资金安全与效率管理、深化税务合规控制、筑牢风险防线以及推进财务数字化转型，确保财务数据的精确合规，提高决策的科学性和前瞻性，有效规避财务风险，实现财务资源的最佳配置，促进财务与业务的深度融合，为企业的高质量发展注入强劲动力。
3. 世界一流企业财务管理体系建设实践及启示
3.1. 世界一流企业财务管理体系的建设实践
为了构建世界一流的财务管理体系，国有企业需要深入研究国际上先进的财务管理模式。国际上部分顶尖企业在财务管理方面已经形成了相对完善的管理体系，组织结构、流程和技术方面都展现出高度的灵活性和适应性，同时也在不断创新、优化财务管理流程，以支持企业的战略目标，应对日益复杂多变的全球商业环境。
德勤(Deloitte)于1845年成立于英国伦敦，是世界四大会计师事务所之一。德勤建立了全价值链条的财务管理模式，从财务资源的管控和服务视角为出发点，以服务转型为方向，量身定制了转型方案及高效的系统平台工具，助力实现资源全生命周期的自动化、标准化、集约化、透明化、智能化管理，具体包括：打通企业价值链条，实现集约化的财务管理；以事项管理为驱动，推动精细化财务管理能力再发展；注重用户的需求，精益流程，去繁从简；事财权责清晰，科技赋能，释放价值。
通用电气(GE)作为全球领先的技术和服务业务提供商，以其卓越的多元化服务能力和创新性的财务管理模式而闻名于世。GE的财务管理体系建立在坚实的信息系统基础之上，以全面预算管理为核心，通过运用先进的机会风险分析工具，结合缩小差距的实施方案，形成了一套高效、全面的价值链管理闭环。在通用电气的运营理念中，功能性财务已经深度融入到公司的日常运营和支持活动中，与产品流和订单流紧密相连，共同构建了一个旨在推动公司价值最大化的财务管理生态系统。这一体系不仅优化了资源配置，还提升了财务管理的战略地位，使其成为公司持续增长的重要引擎。
此外，通用电气在内部控制管理方面也有着独到的见解和实践。通过建立以自我评估和预防性管理为特色的增值全面风险管理机制，GE有效地识别、评估并应对了各类潜在风险，确保了公司业务的稳健发展。在共享财务领域，通用电气同样展现了其卓越的管理能力。通过提升财务交易处理的标准化程度和共享范围，GE不仅提高了处理效率，还降低了运营成本，为公司的整体效益做出了重要贡献。
3.2. 世界一流企业财务管理体系建设的经验启示
3.2.1. 建设财务共享服务中心
财务共享是指在企业财务管理过程中，通过集中、共享和自动化处理财务业务，以提高效率、降低成本、提升数据质量和准确性的一种财务管理模式。财务共享的中心任务是建设财务共享服务中心，将不同部门或业务单元的财务业务整合到一个共享服务中心，由财务共享中心进行准确、高效处理的数据处理系统 [2] 。财务共享中心可以提高财务管理的效率和质量，降低成本和风险，为企业的持续发展提供有力支持。
财务共享中心建设的核心在于引入前沿的财务管理系统及工具，如财务管理软件、大数据分析工具及云计算等，以实现财务数据的集中管控、自动化处理与共享。在此基础上，需构建健全的数据共享与访问机制，确保数据安全及隐私保护的同时，便利各部门间的财务信息交流。合理配置具备相关专业背景与技能的员工，并提供培训与发展机会，是支撑服务中心持续运作与提升整体绩效的关键。
3.2.2. 建设全面预算管理体系
全面预算管理体系是指在企业或组织内部，通过覆盖全部管理链条、全部下属企业、全部预算单元的纵横贯穿的预算体系，实现对企业财务资源的有效配置和监控。全面预算管理体系包括预算制定、预算执行、预算调整和预算控制等多个环节，旨在确保企业能够合理分配资源、有效管理资金，并实现预期的经营目标。
全面预算管理体系需要设定明确的预算目标，包括收入、支出、利润等方面的目标。这需要考虑企业的战略规划、市场需求和竞争环境等因素。一旦预算计划确定，企业需要建立有效的预算管控机制，确保预算的严格执行。这包括确立预算责任人、制定预算执行方案、定期监测和评估预算执行情况等。
3.2.3. 建设精准有效的绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效进行量化评估和管理的体系，包括目标设定、绩效指标制定、绩效考核和绩效激励等环节 [3] 。世界一流企业倾向于建立科学合理的绩效管理体系，通过对员工绩效的有效管理，激励员工的工作动力，提高企业整体绩效。
完善的绩效评估机制应包含定期评估和反馈环节，评估应基于客观数据和事实，以确保公正性和透明度，并鼓励员工和管理层的共同参与。通过建立有效的激励机制，将员工绩效与奖励直接挂钩，包括薪资调整、绩效奖金、晋升等，从而充分激发员工的潜能，为企业创造更大价值。
3.2.4. 建立合规的风险管控体系
合规的风险管控体系是财务管理体系的重要组成部分，旨在识别、评估、控制和降低财务管理中可能出现的合规风险，防止因违规行为导致企业面临经济、声誉等方面的损失。合规风险管控的核心在于确保企业的财务管理行为符合法律法规、监管要求、行业规定以及企业自身的内部规章制度 [4] 。定期为财务人员提供合规培训，深化其对法律法规和企业内部规定的理解，并通过培训提升其专业素养与职业道德，从根本上防范合规风险。
建立定期风险评估机制，识别并应对财务管理中的潜在风险。构建预警系统，实现风险的及时发现与快速响应。同时，定期开展内部审计，严肃查处违规问题，强化责任追究。积极与监管审计部门保持沟通合作，及时掌握法规政策动态，确保财务管理工作的合规性。此外，企业内部建立了跨部门信息共享机制，提升财务部门对企业经营全貌的把握能力，为科学决策提供有力支持。通过信息共享与部门协作，共同构建企业合规管理防线。
4. 江苏省国有企业构建世界一流财务管理体系的模式探索
当今社会已经进入移动互联网时代，以人工智能、区块链、云计算、大数据、5G等为代表的新技术革命对社会各领域产生了深刻的影响，江苏国有企业在构建世界一流财务管理体系时必须面对现实，主动适应外部环境的变革，据此，本文提出江苏国有企业世界一流财务管理体系的目标模式应构建“1 + 1”的财务管理模式，即构建以财务数字化转型为引领、以全链条财务体系的变革与升级为支撑的“双融合”财务管理模式。
4.1. 构建以财务数字化转型为引领的财务管理体系
数字化转型是打造世界一流企业的重要利器。在财务方面，财务数字化一直被视为企业数字化转型的重要突破口，越来越多的企业将其视为转型升级的重要抓手。以数字化转型和推动企业内部管理决策机制的升级，降低财务的整体运营成本，加强风险管理的数据支持，对变化的市场提供更加敏捷高效的应对，并有效推动国企数字化转型的进程，增强国企在全球环境下的整体盈利能力和综合竞争力 [5] 。
4.1.1. 财务数字化转型的基本方向
(1) 场景化的财务管理
场景化的财务管理首先要求企业实现深度的业财融合，打通业财壁垒的理念，加强信息化建设，实现向资金管控、预算计划等业务领域延伸，明确数字化转型的需求和目标，分析企业日常经营中不同的场景特点和业务需求，如销售的场景、研发的场景、生产制造的场景、人力资源场景等，从而对财务管理的流程进行精细化设计和优化 [6] 。充分发挥财务作为业务伙伴的角色定位，为业务部门提供前瞻性业务预测，进行实时业务跟踪与差异分析，及时对异常状况进行预警并制定预案等。然后，选择适合企业需求的数字化财务管理系统，确保系统的简便性、稳定性和安全性。重点对现有的财务数据进行清洗和整理，保证数据的准确和完整性。
(2) 定制化的财务管理
定制化的财务管理致力于将企业的财务数据转化为具有战略价值的信息资源。通过运用先进的数据可视化技术，定制化的财务管理能够将原本复杂、琐碎的财务数据以直观、易懂的方式呈现出来 [7] 。定制化的财务管理强调分析的模型化，通过建立一系列精准、高效的分析模型，对关键的财务指标进行自动测算和深度分解。为企业的战略规划和日常运营提供有力支持。定制化的财务管理的重点是财务数据及其核算的标准化，要求企业内部必须形成一套统一、规范的会计科目体系和核算流程，涵盖财务数据的收集、处理、分析等各个环节，确保财务数据的来源可靠、处理规范、分析科学。
(3) 资源整合的财务管理
通过集团化财务管控，实现集团资源高效整合、共享与最优配置，提升资源投入与产出效益，最大化企业集约效应与规模效应。主要包括整合财务管理的目标导向、整合财务制度体系、整合会计核算体系以及整合资产债务。目标导向的整合是为了确保各个企业的财务目标在整合后能够统一，避免目标冲突带来的风险。财务制度体系的整合则是为了建立一套适用于整合后企业的财务管理制度，包括固定资产管理、融资制度、利润管理以及财务风险管理等。会计核算体系的整合是为了确保财务信息的准确性和及时性，便于企业对整合后的资源进行有效管理和评价。资产债务的整合则是为了优化资源配置，提升资产质量和效率。除此之外，也需要对数据资产进行整合，实现线上与线下的核心数据资源盘点与整合，共同制定数据标准与企业数据模型，实现数据一致、高质量应用。
(4) 财务管理生态圈建设
财务管理的生态圈建设涉及到企业内部和外部的多个方面，旨在构建一个有利于企业财务管理的良好环境。与外部专业机构资源如财务、资本、金融、法律、税务、IT、咨询等建立良好的互动机制，强化合作互助的业务关系，从而推动企业的长效发展 [8] 。外部专业机构通常拥有深厚的行业知识和实践经验，能够为企业提供最新的财务管理理念、方法和技术。通过与这些机构合作，企业可以及时了解行业动态，更新财务管理策略，提高决策的科学性和前瞻性。与外部专业机构的合作不应仅限于单一的服务或项目，而应通过长期的战略伙伴关系，形成生态圈内的良性互动和协同效应。这种协同效应有助于提升整个生态圈的价值，推动企业的可持续发展。
4.1.2. 财务数字化转型的三个着力点
(1) 全面规划
财务数字化在江苏省国有企业的转型升级中扮演着至关重要的角色，为了确保这一转型能够顺利实施并取得预期效果，必须由企业的最高决策层亲自挂帅，承担起领导责任，从顶层开始，统一整个企业的思维导向，形成共同的转型目标和行动计划。各业务和职能部门需要进行通力协作，对现有的财务运营模式、业务流程、数据标准以及信息系统状况进行全面而细致的梳理，确保每一个环节都能够得到充分的关注和优化 [9] 。在此基础上，制定切实可行的财务数字化路线图，明确财务职能转型和数字化建设的短期与长期目标，确保企业在转型过程中能够保持清晰的方向和动力，合理规划工作的优先级和相应的资源投入，确保各项转型任务能够按照既定的计划和时间表有序推进。
(2) 有效利用新技术
面对日新月异的新技术浪潮，企业在财务管理方面的应对策略显得尤为重要。企业必须从财务管理的战略高度出发，审慎而明智地进行技术选型和应用。应当基于当前财务定位、职能和现状，对新技术进行合理有序的开发或采购。这要求企业对自身财务管理的需求和痛点有清晰的认识，确保所引入的技术能够与现有业务流程无缝对接，提升工作效率和质量。同时，企业还应注重技术的实用性和可操作性，避免盲目追求技术先进性而忽视实际应用效果。与此同时，企业在推进财务数字化过程中，必须警惕“为数字化而数字化”的形式主义倾向，充分借鉴同行业经验以及外部专业服务供应商的专业意见，对新技术进行全面深入的评估，涵盖技术的投入产出比、技术前瞻性以及潜在风险等多个方面，确保企业在引入新技术时能够做出明智的决策。
(3) 重视人才队伍培养
在财务数字化的推动下，财务部门需要逐渐向业务服务角色转变，更多地参与到企业的业务决策、战略规划等高层次活动中，与业务部门建立更加紧密的合作关系，共同推动企业的业务发展。从财务人员的个体角度来看，数字化对财务人员的能力素质提出了更高的要求。在传统的财务管理模式下，财务人员主要掌握财务专业知识即可胜任工作。然而，在数字化的环境下，财务人员需要具备更加多元化的技能和能力，包括销售及渠道、供应链、内控、合规、信息系统、数据分析、项目管理等方面的知识和技能 [10] 。这要求财务人员在不断学习和提升自己的过程中，积极拥抱变革，适应新的工作环境和要求。
4.2. 构建以全链条财务变革与升级为支撑的财务管理体系
江苏部分国有企业缺少顶层财务管理模式的战略规划，也缺乏对于全链条财务管理的思考。在解决财务管理问题时往往就事论事，就流程而论流程，往往起始于由各个职能主导的高优先级“点”解决方案，财务管理体系分散，事权、财权分割不清，缺乏中央财务管理单元对财务全链条等进行统筹管理。全链条财务管理模式关注的是整个业务流程的完整性和各个部门之间的协同合作，以确保所有环节都能得到有效的管理和优化，以实现财务管理的整体优化和效益最大化 [11] 。全链条财务管理体系构建中重点要关注全面预算管理、风险管理和决策支持等三个子系统。
4.2.1. 全面预算管理子系统
全面预算管理子系统的实施首先需要进行预算的编制：明确预算编制原则，遵循战略导向、收支平衡、量入为出等原则，确定预算编制内容，包括经营预算、资本预算、财务预算等；采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行预算编制，根据业务特点和管理需求，选择合适的预算编制方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算等。然后是预算的执行：分解预算目标，将预算目标层层分解至各部门、各岗位，明确责任主体，各部门根据预算目标制定具体的执行计划，确保预算的落实，同时建立执行监控机制，通过定期报告、专题会议等方式，对预算执行情况进行实时监控。设定控制标准，根据预算目标和实际情况，设定合理的预算控制标准，利用信息化手段对预算执行情况进行动态监控，及时发现偏差。对发现的预算偏差进行分析，及时采取纠正措施，确保预算目标的实现。最后进行预算的调整，明确调整原则，遵循战略导向、实事求是、严格审批等原则进行预算调整，根据预算执行情况和内外部环境变化，制定具体的预算调整方案，预算调整方案需经过严格的审批程序，确保调整的合理性和合规性 [12] 。
4.2.2. 风险管理子系统
在全链条财务管理模式下，确保财务管理的合规性和精确性显得尤为关键，必须构建健全的审计和风险管理体系，筑牢财务数据的安全与保密防线，从而最大限度地降低内部失误与潜在风险。针对国有企业，内控机制的优化是保障其财务与经营活动合法、规范的重要基石。通过完善审计跟踪、内部审查、合规监督等多元化措施，利用财务共享平台，提升财务管理的透明度和稳健性。同时，为深化国有企业内部审计改革，必须增强其审计工作的独立性，削弱权力与人际关系对审计工作的潜在干扰，进而确保审计报告的真实有效 [13] 。
在优化企业组织结构的过程中，应使内部审计部门直接对董事会及其审计委员会负责，积极参与国有企业管理议题的讨论，充分发挥其监督与服务的双重职能。此外，还应进一步完善内部审计制度，优化现有管理制度，根据国有企业的实际情况开展事前、事中、事后的全面审计工作。通过设计科学、合理的审计复核反馈制度，并根据反馈结果及时调整策略，以规范审计人员的行为，降低内部审计风险。
4.2.3. 决策支持子系统
在全链条财务管理模式下，决策支持子系统主要由数据收集与分析、模型构建与模拟、风险评估与预警等模块构成。其中，数据收集与分析模块负责整合企业内外部的财务数据和非财务数据，为决策提供实时、准确的信息支持；模型构建与模拟模块则利用先进的数据分析技术，对各类数据进行趋势预测和情景模拟，帮助决策者预见未来可能的市场变化；风险评估与预警模块则通过对潜在风险的识别和评估，为决策者提供风险预警和防范建议。
全链条财务管理模式强调数据的全面性和准确性，决策支持系统通过整合各类数据资源，为国有企业提供更为详实、可靠的数据支持，从而提高决策的科学性和合理性 [14] 。通过模型构建与模拟，决策支持系统可以帮助国有企业预见未来可能的市场变化，为决策者提供更为前瞻性的决策建议，从而增强企业决策的前瞻性和预见性。风险评估与预警模块通过对潜在风险的识别和评估，为国有企业提供风险预警和防范建议，帮助企业在决策过程中有效规避风险，降低决策失误的可能性。
5. 研究结论
面对“两争一前列”的使命担当，江苏国有企业主动对标中央企业，构建世界一流的财务管理体系势在必行。江苏国有企业在构建世界一流的财务管理体系中，应以国务院国资委印发的《指导意见》为根本遵循，在总体要求上要从财务管理理念、组织、机制、手段等多方位来推动财务管理变革，凸显财务管理的“支撑战略、辅助决策、服务业务、创造价值、防控风险”等功能；要着力推动财务管理理念变革、组织变革、管理机制变革、功能手段变革；要重点强化精细化核算报告流程、优化资金管理机制、深化成本管控策略、规范化税务管理以及动态化资本运作等核心职能；要持续完善全面预算管理体系、强化资金管理体系、加强财务管理能力评价体系、推动财务数字化转型以及加强税务管理体系等五大体系建设。在世界一流财务管理体系的构建模式上，江苏国有企业可打造“1 + 1”双融合模式。一方面，面对以人工智能等为代表的新技术革命，江苏国有企业要积极拥抱变革，完成以财务数字化转型为引领的财务管理新体系构建；另一方面，根据世界一流财务管理体系的高质量要求，江苏国有企业要全面推动财务管理理念、组织、机制、职能等内容变革，完成以全链条财务体系变革与升级为支撑的财务管理新体系构建。只有高质量完成了“1 + 1”深度融合，江苏国有企业财务管理体系才可谓之世界一流的财务管理体系。
基金项目
本文受江苏省社科联财经专项资助(项目编号：22SCA-03)。