摘要: 随着我国房地产行业从“增量时代”进入“存量时代”，传统的“高负债、高杠杆、高周转”发展模式已难以为继。本文基于“好房子”建设要求，探讨国有房地产企业的高质量发展路径，围绕房地产行业从规模扩张向品质提升的转型趋势，结合国有企业特性与优势，从理念转变、业务重构、产品升级、管理创新四个维度构建发展框架，并提出保障措施，以期为国有房企转型升级提供理论参考和实践指引。
Abstract: As China’s real estate industry transitions from the “incremental era” to the “stock era”, the traditional development model of “high debt, high leverage, and high turnover” has become unsustainable. Based on the requirements for building “good housing”, this paper explores the high-quality development path for state-owned real estate enterprises. Focusing on the industry’s shift from scale expansion to quality enhancement, and considering the characteristics and advantages of state-owned enterprises, it constructs a development framework from four dimensions: concept transformation, business restructuring, product upgrading, and management innovation. In addition, it proposes safeguard measures, aiming to provide theoretical references and practical guidance for the transformation and upgrading of state-owned real estate companies.
1. 引言
当前，中国房地产行业正经历一场发展范式的根本性转变。随着人口结构转变与城镇化进程进入中后期阶段，传统依靠高杠杆、高周转的规模扩张模式难以为继，行业核心逻辑正向质量提升与内涵式增长演进。在此背景下，2025年《政府工作报告》适时提出建设安全、舒适、绿色、智慧的“好房子”，这不仅为行业转型指明了方向，更对市场核心主体尤其是国有房地产企业提出了全新的时代要求。这一要求使得国有房企面临着双重挑战：一方面，需要在“市场化运营”与“风险防控”之间取得平衡；另一方面，必须应对市场需求向改善型、品质型的结构性转变。“好房子”作为一个动态发展的综合概念，其内涵——安全、低碳、绿色、智能恰恰与国有房企在资源整合、长期投入和社会责任方面的独特优势相契合。这为它们摆脱传统路径依赖，专注于绿色技术、智慧社区等长期价值创造，并最终引领行业从“快开发”向“长运营”转型提供了历史性机遇。
理论层面，现有研究为我们提供了多维度支撑，但存在有机整合不足，国企改革理论多聚焦于政企关系与效率提升，房地产转型研究则侧重于财务稳健与模式创新，而高质量发展理论强调创新驱动，既有成果鲜少将国企改革与房地产转型两大议题就“好房子”这一具体政策语境下进行有机融合，缺乏对国有房企如何利用自身优势、克服现实约束，走出一条高质量发展路径的系统性阐述。因此，本文旨在弥合这一研究缺口。通过将国企的制度优势、房地产的转型方向与“好房子”的品质要求进行系统整合，致力于构建一个兼具制度适应性与市场可行性的国有房企高质量发展框架，不仅为企业在存量竞争时代抢占细分市场、实现差异化发展提供策略参考，更从理论上推动国企改革与产业升级研究的交叉与深化。
2. 国有企业在新形势下实现高质量发展的主要困境
2.1. 战略定位模糊，核心能力弱化
国有房企在传统发展模式下，其核心竞争力高度依赖于土地资源获取与政策性金融支持等非市场化优势。然而，随着房地产行业从高速增长转向高质量发展阶段，以及“三道红线”、土地“两集中”等调控政策的深化，原有的资源优势正在减弱。多数企业未能及时调整战略方向，陷入“大而全”却缺乏核心竞争力的困境。例如，部分省级国有房企业务范围虽覆盖住宅、商业、产业园等多个领域，但缺乏具备市场影响力的产品线，导致资源分散，主业盈利能力持续下滑。
在多元化转型方面，国有房企仍严重依赖存量土地和资产，转型路径较为单一。以商业地产为例，据相关统计，国有房企在商业地产领域的投资占比超过60% [1]，明显高于民营房企，导致同质化竞争加剧，资产收益率普遍偏低。而在物业管理、代建、城市更新、养老地产等轻资产或服务型赛道，尽管市场潜力巨大，但国有房企布局缓慢。
2.2. 内部治理与激励机制有待优化，创新活力不足
国有房企在适应高度竞争的市场环境时，内部治理结构和人才激励体系面临一定挑战[2]。薪酬激励方面，受工资总额管理等制度约束，难以与市场化机构有效竞争高端复合型人才[3] [4]。据相关调研显示，国有房企高管薪酬水平普遍低于同规模民营房企，核心技术及运营人才流失率呈上升趋势。
此外，管理决策流程偏于谨慎，容错机制有待优化，也在一定程度上影响了企业的创新活力和响应速度。特别是在产品研发、数字化应用及新兴业务探索方面，决策链条较长，制约了企业快速应对市场变化的能力。
2.3. 产品与运营体系滞后，发展质量不高
国有房企在产品创新方面存在明显短板。受制于国有资产监管及审计要求，企业在应用新技术、新材料方面态度审慎，导致产品迭代速度偏慢，难以充分契合当前消费者对绿色、健康、智慧住宅的品质需求。同时，由于缺乏系统性的产品标准化体系，项目品质在不同区域和不同项目之间波动较大，影响了品牌整体形象和产品复制效率。
在运营管理方面，部分国有房企仍延续传统粗放模式，导致整体运营效率偏低。一方面，管理层级复杂、审批环节多，造成市场反应速度滞后；另一方面，成本管控缺乏全过程精细化管理，导致开发成本居高不下[5] [6]。据行业对标分析，部分国有房企项目开发周期较优秀民营企业平均长约4~6个月，间接推高了财务与管理成本。此外，部门间协同不畅，“部门墙”现象仍然存在，导致产品前期定位与后期落地执行之间存在偏差，进一步制约了企业发展质量的提升。
3. 国有房企高质量发展战略
3.1. 立足服务新站位，开创多元发展新格局
为适应行业高质量发展要求，国有房企需从根本上转变发展理念，由“重开发、轻服务”的规模思维，转向“产品为王、服务致胜”的价值思维，实现从开发导向到服务导向的转型。一是重塑企业价值观，建立客户导向的产品与服务体系。企业应将客户真实需求作为核心出发点，通过设立客户研究机构、开展深度调研，将需求洞察转化为产品标准。二是创新商业模式，构建“开发 + 运营”双轮驱动。国有房企应在保持合理开发规模的基础上，更加注重资产的长期运营价值。同时，应树立客户全生命周期管理理念，通过会员体系、社区服务平台等方式，延伸服务链条，增强客户黏性[7]。
在业务重构方面，国有房企需推动业务结构由传统开发向多元协同转型，构建抗周期、可持续的发展模式。一是优化业务结构，实现轻重平衡。开发业务应聚焦核心城市与区域，实施精准投资，避免盲目扩张。同时，大力发展物业管理、商业运营等轻资产业务，培育稳定现金流。积极布局城市更新、养老地产、产业园区等政策支持领域，拓展新的增长空间[8] [9]。二是构建产业生态，延伸价值链。向上游延伸至设计、建材领域，向下游拓展至装修、家居服务，形成产业链闭环。加强与科技企业合作，推动人工智能、物联网等技术在智慧社区等场景的应用，提升产品与服务竞争力。通过开放合作的生态体系，突破传统业务边界，创造新价值增长点。
3.2. 完善公司治理结构，实现管理与机制创新
国有房企应通过组织优化、数字赋能与内控强化，全面提升运营管理与风险防控能力。一是优化组织机制。推进扁平化管理，压缩决策链条，提升响应速度，探索“大中台、小前台”模式，增强业务协同与创新支持。完善市场化选人用人机制，推行职业经理人制度与契约化管理，激发团队活力与专业性[10] [11]。二是加大市场化引才力度，在数字化、产品设计、资产管理等关键领域设立特聘岗位，实施协议薪酬与“双通道”晋升机制，通过项目跟投、利润分享等方式吸引和保留高端人才。构建系统化培训体系，联合高校共建企业大学，实施分层分类培养项目，强化数字化转型、绿色建筑等前沿内容，推行导师制与内部讲师机制，提升人才专业能力。同时，通过轮岗交流、跨界培养与项目实战，打造懂经营、通技术、善管理的复合型人才梯队，为企业可持续发展提供支撑。三是健全内控与风险体系。完善以风险为导向的内控制度与流程，明确权责与审批程序，强化工程管理与成本管控。推动项目管理向“流程化、规范化、精细化”转变，切实增强企业防范与抵御风险的能力。
3.3. 产品体系与运营建设双升级，打造“好房子”产品全链条
围绕“好房子”建设要求，国有房企应系统推进产品标准化、技术创新与服务升级。一是建立高标准产品体系。制定高于国家标准的品质规范，在隔音性能、空气品质、节能标准等关键指标上从严要求，同时，要建立标准化产品体系，形成覆盖不同客户群体、不同价格区间的产品线，实现规模与个性化的有效平衡。建立产品迭代机制，依据客户反馈持续优化产品设计，保持市场竞争力[12]。二是强化技术应用与创新。加大绿色建筑技术推广，发展被动式建筑、装配式建造及可再生能源应用，响应“双碳”目标，推进BIM、智慧家居等数字化技术集成应用，实现设计、施工与运维全过程管控，提升建筑品质与居住体验[13]。三是完善全周期服务体系，建立覆盖购房、交付、入住及社区生活的全流程服务机制，运用客户大数据平台精准洞察需求，提供个性化装修、家居及社区配套服务，打造智慧社区平台，整合安防、物业与商业资源，构建便捷、高效的社区生活生态。四是加快运营建设数字化转型。建设集成化的项目管理、成本控制与营销管理等数字平台，实现业务流程在线化、数据可视化，打通信息壁垒，推动部门协同，并依托大数据分析辅助投资、产品与营销决策，提升管理精细化水平，提升项目运营效率。
4. 实施保障措施
4.1. 完善公司治理
国有房企应持续优化公司治理机制，为高质量发展提供制度保障。一是加强董事会建设，推行“外大于内”的董事会结构，引入具备行业与金融背景的外部董事，设立战略、风险等专门委员会，完善重大决策的前置审核与专家咨询机制，提升决策科学性与独立性。二是健全风险管理体系，构建董事会、管理层、业务部门三级风控架构，实施季度风险排查与四色预警机制，强化投资、财务、合规等重点领域管控，并完善应急处置预案，提升风险应对能力。三是强化内部监督，整合纪检监察、审计与风控职能，推行“大监督”机制，加强对关键岗位与高风险业务的审计覆盖，严格执行责任追究制度，保障企业规范运营。
4.2. 资金保障
资金安全是企业稳健运营的基础。要优化资本结构，建立以资产负债率为核心的监控与预警机制，控制有息负债规模，拓展权益融资、资产证券化等多元化资本渠道，降低财务风险。同时，积极创新融资方式，通过公募REITs、绿色债券等工具盘活存量资产，加强与保险、社保等长期资本合作，拓展低成本资金来源，并通过供应链金融、银企合作等方式提升资金使用效率。
4.3. 投资风险防控
国有房企需建立覆盖投前、投中、投后的全过程风控机制。在决策层面，构建“三级论证、两级决策”流程，实行负面清单管理与经济增加值考核，落实决策责任追溯，提升投资科学性。在可研阶段，推行多维度深度研究，引入第三方评价机制，加强对区域市场与客户需求的动态分析，避免盲目投资。在实施阶段，建立全生命周期管理体系，实施关键节点管控与投后评价，推行项目跟投机制，依托信息化系统实现投资过程可追溯、风险可控制。
5. 结语
本文围绕“好房子”政策背景，系统探讨了国有房地产企业的高质量发展路径。国有房企要实现高质量发展，必须从理念上实现根本转变，即由规模扩张转向品质提升、由开发导向转向服务导向；在实践层面，应通过业务重构、产品升级与管理创新构建等方面系统化发展体系，重塑符合高质量要求的产品力、运营力与盈利模式；此外，还需完善内部治理、资金保障与风险防控保障措施，形成内外联动的转型合力，从而在行业新阶段实现经济效益、社会效益与环境效益的有机统一。