1. 引言
当前，建筑行业正处于深刻的结构性调整与战略转型期，面临着一系列前所未有的变革与挑战。长期以来依赖投资拉动与规模扩张的增长模式已不可持续，行业整体增速显著放缓，市场由增量竞争加速转向存量竞争，集约化、专业化发展成为主流趋势[1]。同时，以BIM (建筑信息模型)、大数据、物联网及人工智能为代表的新一代信息技术正迅猛发展，不仅重塑着设计、施工、运维等全产业链环节，更推动建筑行业向以“智能建造”为核心的数字化、工业化新时代迈进。然而，许多建筑企业仍沿用传统粗放型管理模式，在管理理念、组织架构、人才梯队与技术应用等方面存在系统性滞后。在此情境下，企业仅靠内部渐进式优化已难以突破瓶颈，亟需引入外部先进理念，探索适应新时代要求的管理新模式。胖东来作为中国零售业中以卓越服务与人性化管理著称的代表，其成功并非源于行业红利，而是根植于一套以“人本关怀”与“客户至上”为核心、以“精益运营”与“创新文化”为支撑的独特经营模式。该模式通过激活组织内部活力与优化外部价值创造，实现了生产要素的创新性配置与运营效率的显著提升。这为正处于高质量发展攻坚期的建筑企业提供了一个跳出行业惯性、重新审视管理本质的外部视角。
2. 胖东来管理模式
2.1. 以人为本的理念
胖东来的核心之一是其坚持的以人为本的管理理念，这一理念贯穿于企业的方方面面，为员工创造了一个和谐、公平、充满归属感的工作环境[2]。企业注重员工的福利待遇和精神需求，不仅提供行业内具有竞争力的薪酬，还为员工提供完善的福利保障、员工晋升机制和培训体系，帮助员工提升职业技能和实现个人价值。企业创始人于东来曾多次强调，员工是企业的最大财富，只有让员工感受到尊重和关怀，他们才会用心服务客户，推动企业的长远发展。
2.2. 客户至上的宗旨
胖东来的另一大特点是其始终秉持的客户至上的服务宗旨，这一宗旨在企业经营中被提升到了战略高度。企业始终坚持以客户需求为导向，从商品选择、价格定位到服务细节，无不体现对客户的尊重和关怀。在商品方面，严格把控质量，确保每一件商品都能满足客户的期望；在价格方面，优化供应链管理，降低运营成本，为消费者提供高性价比的选择；在服务方面，建立完善的客户反馈机制，主动帮助客户解决问题，不断优化服务流程。
2.3. 精益求精的管理
胖东来的成功离不开其精益求精的运营管理，这种管理方式确保了企业在各个环节的高效运作。在供应链管理方面，企业建立与供应商的长期合作关系和严格的质量把控体系，确保商品的质量和稳定供应。在门店运营方面，企业采用精细化的管理模式，从商品陈列、库存管理到员工排班，每一个细节都经过精心设计，以提高运营效率。在成本控制方面，企业通过优化物流配送、减少中间环节和提升运营效率，并将节省的成本回馈给消费者。
2.4. 创新驱动的文化
胖东来的持续发展离不开其创新驱动的企业文化，这为企业的转型升级和长远发展提供了强大的动力。企业始终鼓励员工提出创新建议，设立创新奖励机制，激发员工的创造力和参与感。在技术应用方面，走在行业前列，引入智能化管理系统、无人收银技术和线上购物平台等，以提升客户体验。在产品方面，不断推陈出新，根据市场需求和消费者偏好，推出符合个性化需求的商品。同时，引进先进的管理理念，突破了传统零售模式的局限，使其在激烈的市场竞争中保持竞争力。
3. 零售业与建筑业的异同点
3.1. 行业核心特性对比
为评估胖东来模式在建筑领域的适用性，避免简单经验照搬，从行业属性、核心价值、业务场景、客户群体、运营模式、人才特征六个核心维度，结合SWOT分析框架，对零售业(以胖东来为代表)与建
Table 1. Comparison of industry core characteristics
表1. 行业核心特性对比
对比维度 |
零售业(以胖东来为代表) |
建筑业(以工程施工企业为代表) |
行业属性 |
服务业，轻资产运营，业务周期短，市场流动性强，准入门槛较低。 SWOT优势：贴近终端客户，响应速度快，运营灵活；劣势：竞争激烈，利润空间有限；机会：消费升级带动服务需求提升；威胁：线上零售冲击大 |
制造业与服务业融合，重资产运营，业务周期长，项目化运作，准入门槛高。 SWOT优势：产业链长，资源整合空间大，政策支撑力度强；劣势：运营成本高，决策链条长，灵活度不足；机会：城市更新政策红利；威胁：市场竞争加剧，环保与质量要求提升 |
核心价值 |
为客户提供便捷、高效、优质的商品购买体验，核心诉求是客户满意度与复购率 |
为业主提供安全、优质的工程与全周期服务，核心诉求是工程质量、工期保障与成本控制 |
业务场景 |
固定门店场景，服务标准化程度高，客户接触频次高，场景可复制性强 |
流动性施工现场，服务个性化程度高，业主接触频次低，项目场景差异化大，复制性弱 |
客户群体 |
个人消费者为主，需求多元化、碎片化，决策周期短，对价格与服务敏感度高 |
企业/政府业主为主，需求专业化、标准化，决策周期长，对质量、工期与合规性敏感度高 |
运营模式 |
标准化连锁运营，供应链集中管理，库存动态调控，员工分工精细化，考核以服务质量与销售额为核心 |
项目制运营，供应链分散，材料库存与施工进度强关联，员工分工以项目职能为核心，考核以工程质量、工期与成本为核心 |
人才特征 |
基层员工流动性较强，对服务意识与沟通能力要求高，人才培养周期短，可快速上岗 |
劳务队伍流动性极强，技术型与管理型人才需求大，对专业技能与项目经验要求高，人才培养周期长 |
筑业(以工程施工企业为代表)进行系统性对比分析，具体内容表所示。
由表1商业模式画布视角进一步对比，可知胖东来的核心业务是商品零售与服务提供，关键资源是品牌口碑、供应链体系与高凝聚力团队，核心合作伙伴是商品供应商，成本结构以人力成本与采购成本为主，收入来源以商品销售收入为主；而建筑企业的核心业务是工程施工与全周期服务，关键资源是资质、技术、项目管理能力与供应链整合能力，核心合作伙伴是设计单位、材料供应商、劳务队伍，成本结构以材料成本、劳务成本与设备成本为主，收入来源以工程结算收入为主。两者的商业模式差异，决定了胖东来模式在建筑领域的应用必须进行针对性适配，而非简单经验照搬。
3.2. 胖东来模式在建筑业的落地难点
基于上述行业特性对比，并结合建筑企业的实际运营场景，胖东来模式在建筑领域落地面临四大难点，具体如下：
第一，劳务队伍流动性管理难题。胖东来的以人为本理念基于相对稳定的员工团队，而建筑业劳务队伍以农民工为主，流动性极强，且人员素质参差不齐，对企业的归属感与认同感较弱。如何针对劳务队伍的特性落实人文关怀，降低流动性，成为胖东来理念落地的首要难点。
第二，服务场景适配性不足难题。胖东来的客户至上理念依托固定门店与高频接触场景，可通过标准化服务流程保障客户体验；而建筑业服务场景分散且流动性强，客户接触频次低，多集中在项目节点验收、问题沟通等关键环节，传统零售的标准化服务流程难以适配建筑项目的个性化场景需求。
第三，精益运营落地场景差异难题。胖东来的精益管理核心是库存动态调控与门店高效运营，可通过数字化系统实现实时管控；而建筑业的核心运营场景是施工现场，涉及材料供应、设备调度、人员安排、工序衔接等多个环节，受天气、政策、地质条件等外部因素影响大，胖东来的库存管理、流程优化模式难以直接适配。
第四，组织架构与决策效率适配难题。胖东来采用扁平化组织架构，决策链条短，可快速响应客户需求与市场变化；而建筑企业多为金字塔式组织架构，层级分明，决策链条长，且项目涉及多个部门与合作伙伴，跨部门、跨主体协同难度大，难以实现快速决策与响应。
3.3. 胖东来模式在建筑业的本土化改造方向
针对上述落地难点，结合建筑行业特性，胖东来模式的本土化改造需坚持“核心理念保留、落地路径适配”的原则，聚焦四大核心方向进行优化：一是将“以人为本”理念从固定员工延伸至劳务队伍，构建分层分类的员工关怀体系；二是将“客户至上”理念从高频服务转化为项目全周期关键节点服务，打造专业化服务标准；三是将“精益运营”理念从门店管理适配至施工现场管理，形成项目化精益管控模式；四是将“扁平化架构”理念与建筑企业项目制结合，构建灵活高效的协同组织模式。
4. 建筑企业管理现状
4.1. 管理理念：传统与变革并存
建筑企业长期以来以粗放式管理为主导，注重规模扩张和短期效益，而忽视了精细化管理和长期可持续发展。传统的经验主义管理模式在项目决策中占据主导地位，许多企业依赖管理者的个人经验而非数据分析和系统化工具，导致决策的科学性和准确性不足。企业往往以项目能否按时交付为核心目标，而对成本控制、质量管理和风险防范等方面的重视程度较低。项目交付过程中，延期、质量问题和成本超支现象频发，售后服务缺失更是普遍现象。尽管部分企业开始引入精益管理等现代化理念，但行业惯性和管理能力不足使得这些理念的普及和落地仍然面临诸多困难。
4.2. 组织架构：层级分明，灵活度不足
建筑企业的组织架构普遍采用传统的金字塔式管理模式，具有明确的层级划分和职能部门设置[3]。层级分明的组织架构导致决策效率低下，在面对突发情况或客户需求变更时，企业往往无法快速做出调整。部门之间的壁垒现象较为严重，各部门各自为政，缺乏有效的沟通和协作机制，导致资源浪费和效率低下。虽然部分企业开始尝试扁平化、矩阵化和项目制等新型组织架构，减少管理层级和增强跨部门协作来提升反应速度和资源整合能力。然而，新型架构的落地实施需要打破传统的管理模式，重新构建权责分配和业务流程，这对企业的管理能力提出了更高的要求。
4.3. 人才培养：重使用轻培养，人才流失严重
建筑企业是一个高度依赖人力资源的行业。然而，企业在人才培养方面存在重使用轻培养的现象，导致人才储备不足、结构不合理、流失严重等问题。许多企业更倾向于从外部引进“即时可用”的人才，而忽视了对内部员工的系统化培训和职业发展规划，导致员工的能力提升和职业发展受限。同时，建筑行业的人才结构存在明显的不合理之处，工程技术人员数量较多，而管理型、创新型、复合型人才严重匮乏，限制了企业的多元化发展和竞争力提升。建筑行业的工作环境艰苦、薪酬水平相对较低，导致许多优秀员工选择转行或跳槽到其他企业。
4.4. 企业文化：差异化明显，凝聚力不足
企业文化是推动企业发展的重要动力。但在建筑企业中，企业文化的建设水平参差不齐，存在差异化明显、凝聚力不足的问题。许多企业将企业文化简单等同于标语口号或文体活动，品牌认知还停在外在知名度，却忽视了企业文化和品牌的内核和价值理念[4]。在文化建设过程中，企业往往忽视了员工的主体地位，缺乏与员工的互动和沟通，使得企业文化难以得到员工的认同和践行，也导致企业品牌建设效果不理想。随着社会环境和员工需求的变化，传统企业文化中的一些元素已经难以适应新时期的发展需求。
4.5. 技术创新：投入不足，应用水平不高
技术创新是推动建筑行业转型升级的重要动力。当前建筑企业在技术创新方面仍面临诸多挑战。许多企业将主要资源投入到项目承接和施工管理中，而对新技术、新工艺的研发和应用缺乏足够的资金和人力支持，导致技术创新的动力不足。即使一些企业引入了一些新技术，但在实际应用中往往缺乏配套的管理机制和人才支撑，难以充分发挥其效能。企业与高校、科研院所之间的合作较少，产学研结合不够紧密，难以形成协同创新的良好局面。同时，行业的技术标准化程度也较低，导致新技术的推广和应用面临诸多障碍。
5. 建筑企业管理启示
5.1. 以人为本，构建完善员工管理体系
建筑企业长期以来存在对员工职业发展和福利关注不足的问题，导致人才流失严重、团队稳定性差，这已成为制约企业发展的重要瓶颈。胖东来坚持以人为本的管理理念，完善的培训和晋升机制、注重员工身心健康等方式，为建筑企业提供了重要启示。企业应从根本上改变现状，具体落地路径如下：
一是优化固定员工培养与激励机制。建立“分层分类 + 个性化”的培训体系，针对管理岗、技术岗、职能岗员工制定差异化的培训计划，例如为管理岗员工提供领导力培训、项目管理培训，为技术岗员工提供智能建造技术、新工艺应用培训，并建立培训效果与晋升、薪酬挂钩的机制；完善晋升通道，设立管理序列、技术序列双晋升路径，让不同类型的员工都能找到职业发展方向；优化薪酬福利体系，提高核心员工薪酬竞争力，配套足额五险一金、带薪年假、节日福利、员工体检等保障措施[5]，同时加强人文关怀，设立员工心理疏导室，定期组织团建活动，增强员工归属感。
二是创新劳务队伍管理模式，破解流动性难题。借鉴胖东来的员工关怀理念，建立劳务队伍“准入–培养–激励–保障”全流程管理体系：在准入环节，严格筛选具备资质、信誉良好的劳务公司，建立劳务人员信息档案，记录其技能水平、工作经历、出勤情况等信息；在培养环节，定期组织劳务人员技能培训、安全培训，提升其专业能力与安全意识，并为表现优秀的劳务人员提供技能晋升通道，可转为企业固定员工；在激励环节，设立劳务人员专项奖励基金，对技能突出、工作负责、无安全事故的劳务人员给予现金奖励、荣誉表彰；在保障环节，规范劳务人员薪酬支付，杜绝拖欠工资现象，为劳务人员提供安全的施工环境、完善的劳动防护用品，同时建设劳务人员宿舍、食堂，改善其生活条件，降低劳务队伍流动性。
三是建立全员创新激励机制。借鉴胖东来的创新奖励模式，设立企业创新基金，鼓励固定员工与劳务人员围绕施工工艺优化、安全管理改进、成本控制、服务提升等方面提出创新建议，对落地见效的建议给予物质与精神双重奖励，例如现金奖励、荣誉证书、晋升加分等，充分激发全员创新积极性。
5.2. 客户至上，打造全周期服务流程
建筑企业普遍存在服务质量不高、客户满意度低下的问题。胖东来客户至上的服务理念为行业提供了重要借鉴。企业应始终以客户需求为导向，从项目策划、施工到交付后服务，全面提升全流程的服务质量。在项目策划阶段，深入了解客户需求，提供个性化的设计方案，确保项目既能满足功能需求，又能体现客户的个性化要求。在施工阶段，严格把控质量和进度，建立透明化的沟通机制，引入先进的管理工具，优化资源配置，提升施工效率。在交付阶段，提供详细的使用说明和操作培训，帮助客户快速上手。在售后阶段，设立全天候客户服务热线，及时响应客户需求，开展“好房子”物业创新服务[6]。
5.3. 精益管理，提高项目运营效率
建筑企业普遍存在成本控制不力、项目延期和质量问题频发等现象，不仅影响了项目效益，也损害了企业的声誉。企业可以借鉴胖东来的精益管理理念，结合建筑业施工现场的特性，推进建筑材料“零库存”/JIT配送模式落地，构建项目全周期精益管控体系，具体实现路径如下：
一是推进建筑材料“零库存”/JIT配送模式落地。借鉴胖东来的库存动态管控理念，结合建筑项目施工进度，构建“需求预测–采购计划–精准配送–现场管控”的全流程材料管理体系：在需求预测环节，利用BIM技术对项目施工进度[7]、材料需求进行精准模拟与分析，制定详细的材料需求计划，明确各阶段、各工序的材料种类、数量、使用时间；在采购环节，与核心材料供应商建立长期战略合作伙伴关系，签订JIT配送协议，明确配送时间、数量、质量标准等要求，减少中间库存；在配送环节，建立材料配送信息管理系统，实时监控材料配送进度，确保材料按照施工进度精准送达施工现场，避免材料积压与短缺；在现场管控环节，设立材料专人管理岗，对到场材料进行质量验收与数量核对，建立材料使用台账，实时跟踪材料消耗情况，避免材料浪费，实现“按需配送、即用即送”的“零库存”管理目标，降低材料库存成本与仓储成本。
二是优化施工现场工序管控。借鉴胖东来的细节化管理理念，制定各施工工序的标准化操作规范，明确工序衔接流程、质量标准、安全要求等，杜绝施工过程中的随意性；引入精益施工工具，如5S现场管理、可视化管理等，对施工现场的人员、设备、材料、工序进行规范化管控，提升施工现场整洁度与运营效率；利用BIM技术进行施工模拟，提前发现施工过程中的工序冲突、场地限制等问题，优化施工方案，避免工期延误。
三是强化全流程成本管控。建立全员成本管理意识，将成本管控责任落实到各部门、各岗位、各工序，形成“人人管成本、事事讲成本”的成本管控文化；制定统一的成本核算标准，对项目前期策划、施工过程、验收售后等全周期的成本进行精细化核算，实时监控成本支出情况，减轻不平衡报价对项目结算的影响[8]；优化供应链管理，通过集中采购、长期合作等方式降低材料采购成本，同时加强对施工过程中的人工成本、设备租赁成本、能耗成本等的管控，通过技术创新、工艺优化等方式降低施工成本，确保项目成本控制在预算范围内。此外，引入数字化系统，实时监控项目进展和资源使用情况，快速发现问题并制定解决方案，赋能项目降本增效，增强企业竞争力。
5.4. 创新驱动，推动技术与管理升级
建筑企业在技术创新方面存在投入不足、成果转化效率低等问题，这在很大程度上制约了行业的现代化发展。企业应加大对新技术、新工艺的研发和应用投入，构建“技术创新 + 管理创新”双轮驱动体系，具体落地路径如下：
一是加大技术创新投入与应用力度。设立技术创新专项基金，重点投入智能建造、装配式建筑、BIM技术、绿色施工等核心领域的研发与应用；组建企业技术研发团队，同时加强与高校、科研院所、行业协会的合作，建立产学研协同创新平台，加速技术成果转化；在具体应用方面，推广装配式建筑预制构件精益化生产与现场快速安装技术，缩短施工工期[9]；引入无人机巡检、施工机器人、智能监控设备等，打造智慧工地[10]，提升施工效率与安全管理水平；深化BIM技术在项目设计、施工、运维全周期的应用，实现项目数字化管控。
二是推进管理模式创新。借鉴胖东来的数据驱动管理理念，引入数字化管理系统，整合项目进度、质量、成本、安全、人员等核心信息，实现项目全周期数据化管控，为决策提供科学依据；优化组织架构，推行“总部–项目部”扁平化管理模式，减少管理层级，明确各部门、各岗位的权责分工，提升决策效率与协同效率；创新项目管理模式，推行EPC、PPP等新型项目管理模式，提升资源整合能力与项目运营效率。
5.5. 文化引领，增强企业凝聚力和社会责任感
建筑企业应将文化建设提升到战略高度，构建独特的企业文化和价值观，增强员工的认同感和凝聚力，具体落地路径如下：
一是明确企业文化核心价值。结合建筑行业特性与企业发展战略，提炼形成清晰的核心价值观、使命愿景，例如“质量为本、客户至上、以人为本、创新驱动、责任担当”，并将其融入企业管理制度、项目运营、员工行为规范等各个方面，避免企业文化形式化。
二是强化全员文化认同。建立全员参与的文化建设机制，通过企业内网、宣传栏、文化手册等渠道，广泛传播企业文化核心价值[11]；定期组织文化活动，如企业年会、技能竞赛、节日庆祝、先进事迹表彰等，让员工在活动中感受企业文化；鼓励员工参与企业文化建设，收集员工对文化建设的意见与建议，增强员工的参与感与认同感。
三是融入社会责任，提升品牌形象。将社会责任融入企业文化建设，积极承担行业责任与社会责任，例如推进绿色施工、节能减排，减少施工对环境的影响；参与公益事业，如扶贫助学、灾区援建、乡村振兴建设等；加强安全生产管理，保障员工与公众的生命财产安全；通过践行社会责任，塑造企业良好的公众形象，增强品牌影响力与市场认可度，同时提升员工的自豪感与凝聚力。
6. 结语
胖东来以其独特的管理模式和卓越的服务理念，为建筑企业的发展提供了重要借鉴。但零售业与建筑业在行业属性、业务场景、核心诉求等方面存在显著差异，直接照搬胖东来模式难以适配建筑企业的实际运营需求。因此，建筑企业在引入胖东来先进理念的过程中，必须先明确行业核心差异，进行针对性的本土化改造。在高质量发展背景下，建筑企业应坚持“理念引领、适配优化、落地见效”的原则，从五大方面推进管理创新：一是构建分层分类的员工与劳务队伍管理体系，破解人才流失难题；二是打造项目全周期关键节点服务标准体系，提升客户满意度；三是推进施工现场精益运营，实现降本增效；四是强化技术与管理模式双创新，增强核心竞争力；五是构建具有凝聚力与社会责任感的企业文化，夯实发展根基。通过上述系统性变革与本土化适配，建筑企业可突破传统管理模式的局限，实现内部活力激活与外部价值提升，最终实现可持续、高质量发展。