1. 引言
随着大数据、云计算和区块链等前沿科技的逐步成熟和不断扩展，以财务共享为基础的数字化改革逐步向各行各业和多个领域深入渗透。我国“十四五”规划明确指出要加快数字化转型步伐，深化实体经济与数字技术的融合，这将有力支持传统产业升级以及推动以数字化为驱动的创新型发展。数字化浪潮的推进，使得以互联网、共享和智能化为核心的财务管理系统正在从数字处理事务向数字化流程管理乃至信息数字化进行演进。在推动数字经济的过程中，建立财务共享中心有效减少了企业经营成本、提高了工作效率，并让企业决策更具科学性[1]。打造统一高效的财务共享平台对于一体化管理、减少生产运营成本以及提升办事效率和服务等级具有积极作用。国内许多企业为了充分利用资源，主动采用财务共享的管理模式，这不仅减少了不必要的业务环节和重复性工作，还使得财务人员能够从日常繁杂工作中解放出来，更加投身于企业战略的决策之中，发挥其价值。本文旨在讨论建立和优化财务共享中心对企业的重要价值，并提供了一系列实用的改善建议以完善企业财务共享中心的建设[2]。
2. 财务共享中心在集团企业的应用背景
2.1. 信息化发展为财务共享中心的建设赋能
财务共享工作中涵盖了财务预算管理、资金管理、绩效分析、财务核算等多方面的工作[3]。数字技术的应用能够帮助企业更好地理解和利用财务数据，通过标准化和自动化的方式实现财务管理的成本控制和效率提升[4]。构建财务共享中心须借助集团公司既有的数字化基础设施，并需要深度融合各种数据处理系统或功能单元，包括但不限于资金运作、财政监管、往来账款处理、合同管理以及人力资源规划等。现今高速发展的云技术、大数据技术、人工智能等先进的信息技术，以及各集团企业多年来积累的信息化建设成果，都为财务共享中心在集团企业的建设、应用创造了条件[5]。
2.2. 当下集团企业急需财务转型
在集团企业改革与管理模式变革的大背景下，要求集团企业构建更高效、更具价值创造能力的财务管理体系。财务共享中心的建设，可以将财务人员的工作重心转向财务分析、成本管控、风险管控、税务管理、政策研究、投融资管理等与企业经营管理和价值创造更具直接关系的工作上[6]。建立财务共享中心在很大程度上能整合集团下属分支机构的经济资源，避免了建设上的冗余、人力资源的浪费和业务流程的复杂性，从而显著提高集团的经营管理效率。通过构建财务共享中心，还可以深入挖掘出数据中蕴含的价值[7]。
3. 优化企业财务共享中心建设的积极作用
3.1. 整合企业财务管理业务
通过优化企业内部财务共享中心，可以有效集中处理公司内部财务监督管理部门的工作，并对公司内部财务共享中心进行改良升级能高效统一处理各财务监管部门的职责，产生以下益处：首先，简化了经营流程，塑造了优秀的财务管理氛围。这一集约化操作使得财会部在处理财务数据时更趋规整严谨，提高了账务处理的质量。接着，对财务共享中心的优化特别是对子公司的财监服务体系所作的改进，能够高效执行审计和监管功能。促成这一变化后，有利于避免会计管理资源的冗余与浪费，从而削减公司的经营成本。同时，加强财务共享设施的建设还能进一步压缩营运开销，提升公司在市场上的竞争能力。通常情况下，财务人员需要耗费很多时间对数据做出重复核算。通过裁减重复岗位，能够根除财务管理中的漏洞与不足，是实现财务职能转型的关键。因此，优化企业财务共享中心的建设，有利于集中企业的业务和资源，降低企业的经营成本和人力成本。
3.2. 优化企业财务人员架构
在单财务共享中心的建设过程中，公司内部的财务管理构架需经历重构，财务工作人员的职责亦须重新调整财务人员不仅要掌握专业基础知识，具备财务管理经验，还应拓展复合型技能[8]。这个变革所带来的，便是将精于日常会计处理的员工集中至共享中心，承担共享型财务职能，即共享财务。与此同时，对那些更精通政策分析、财务审计以及管理会计等工作的财务人员来说，其工作重心将被重新明确，即专注于业务财务甚至战略财务。共享中心的建立使得集团公司能精简财务组织结构，避免人员冗余，并推动财务人员迅速转型。这样，他们在深化本职工作的过程中，也能更迅速地成为所在领域的专家，为公司管理层提供更为专业化的决策支持。这样的调整不仅提高了效率，还为企业创造了更有利的发展环境。
3.3. 标准化企业财务核算流程
通过集中管理企业财务工作，我们可以有效地管理企业的财务业务，并消除冗余的核算工作流程。采取此种方式有助于保障数据的真实性和实效性，确保各项财务核对任务在财务系统内得以反映。另外，财务信息的集约化管理有助于缩减数据处理的成本开销。同时，我们可以对集团旗下各分支及子公司的财务信息进行汇集，消除在数据挑选与分析过程中的冗余操作，实现数据信息的有效融合。这样的集中管理措施将提高财务工作的效率和精确度，为企业决策提供更可靠的依据[9]。
4. 集团企业财务共享中心应用中的难点
4.1. 大型集团企业业务流程不统一
在企业团体中，分支构造因专业方向、运作区域及经济体量的不同，其经营标准亦相异。每家子公司都拥有自身独特的工作流程、经费使用准则以及岗位划分。但是，随着财务共享中心的建立，财务活动的规范化和统一化监控及审核成为必要，这就要求各子公司根据中心统一设定的流程进行任务与准则的适配。不过，这个过程或许需经过漫长的交流与协调，这对财务共享中心的流程创新可能构成障碍。且流程重构后有时无法完全契合现行业务。尽管遵循了规范化和统一化的改革要求，但受到各子公司经营现状的差异以及可能的前期调查不足等因素的影响，更新后的工作流程在实际应用中的成效或许不达标。流程设计的不当可能造成其与实际业务的偏离，这会严重影响到共享中心的运作成果，进而妨碍企业整体的管理效能[10]。因此，在推动财务共享中心建设过程中，需要充分考虑各分支单位的特点和实际情况，确保业务流程标准的统一性与适应性，以提高共享中心的运行效能并确保整体的经营管理效率。
4.2. 企业间信息化建设水平不均衡
财务集团企业，尤其是大型集团型集团企业，可能包含数百甚至更多个分支机构，这些分支机构涉及多个地区甚至多个国家。这些分布在跨区域的子团体在管理运作上显示出差异性，其信息化水平同样参差不齐。应此情况，在整体集团推动财务共享中心数字化基建时会遇上各种复杂挑战，提升及落实共享中心的工作颇有难度。对于那些数字化水平尚处起步阶段的分支机构来说，要满足共享服务中心的构建要求，它们须要通过一段长时间的数据初始化、系统接口整合以及业务流程改善等步骤，这自然增加了建设的难度，但一旦完成建设，对于提升管理效率的影响是非常显著的。而那些在信息化方面更为先进的子公司，得益于强大的技术基础与完善的系统联通性，财务共享中心的实施将更为平顺，时间成本也更为低廉。通过利用现行的信息管理架构，共享服务中心的成立能够有效提升集团企业的业务运作性能。
4.3. 信息沟通不畅
为打造财务共享中心的目标，需要在需求调研、流程再造、表单测试、上线运行等各个环节充分获得业务人员的支持和理解。这就要求在建设过程中与业务人员进行顺畅的信息沟通，并认真倾听他们的意见和建议。但是，在现实的操作中，往往出现了财务部门、信息技术部门和业务部门之间的沟通不畅的情形。首要的问题便是意见的收集并不充分。作为共享服务平台的终端用户和受益群体，业务人员对于平台的亲身感受和反馈往往更加深入且符合实际使用场景。他们反映的问题大多贴近真实工作需求。然而，在现实的建设流程中，或因为推进速度的紧迫性和标准化作业等要素，不能做到充分听取来自业务团队的声音，这可能会使得工作流程再造和表单设置不能完美对接实际业务的需求，进而影响财务共享中心的运营成效。再者，在具体执行环节，缺少了必要的交流沟通。共享服务平台一旦运作，势必会对工作流程、标准、审批程序、表单等方面产生变革，业务人员需要适应新的工作模式。而交流不足，则可能使他们感触到财务共享中心不仅未能简化工作流程，反而增加了工作量。这样的错觉可能激化业务团队对于财务共享中心的反感，从而对平台的平稳运行乃至公司的运营和生产带来负面效应。因此，加强与业务人员的沟通至关重要。
5. 优化企业财务共享中心建设的策略探析
5.1. 提高企业财务共享中心建设的效率和能力
在企业财务共享服务中心的建设过程中，需要拥有相关技术方面的人才，并加强财务人员的专业知识和技能培训，以提高工作效率和问题解决能力。在初始的阶段，企业应当把握住重点，在招聘环节优先挑选那些有着深厚的财务操作背景的人才。这样做的目的是让他们能够快速适应新的程序和工作条件，从而提高对问题的发现及解决效率，有助于提升财务共享中心的规划与实施，确保企业顺畅经营。当财务共享服务体系基本成熟时，企业可以考虑招募那些学习能力较强的应届大学生，这不仅有利于减少运营开支，同时也为他们提供了接受针对性的财务知识培养的机会，并参与到日常运作中。在财务共享系统的后续发展过程中，确保系统的持续更新和维护变得尤为关键，此时企业应当引入互联网技术人才，负责系统的技术保障工作。这样一来，能够不断推动改善财务服务效率及业务能力，确保每一位职员都能理解财务共享服务的价值，并促使企业持续高效且健康成长。
5.2. 增强企业财务共享服务中心信息系统建设
改进和更新传统的会计信息系统，系统改进和更新过程中要不断进行测试，更新企业会计科目体系，不断调整会计科目的核算基础和余额，能够实现数据的准确转换。信息系统应当赋予统计与分析的职能，以便辅助企业的财会工作者操持财务决算、编制报表及进行财务分析，进而推动企业财务管理的信息化，提高企业财务共享财务中心在信息管理服务方面的效率和质量[11]。企业的财务共享中心应当利用前沿的信息技术手段，推动共享服务体系的持续改善。企业财务共享中心亟须依托信息化系统管理、互联网及移动技术，并与财务管理系统的融合，不断提供技术保障，支持共享服务中心的建设发展。
5.3. 加强财经人才队伍建设
首先，建立公平合理的财务人员绩效管理体系。部分财务人员对财务共享中心的建设甚至存在抵触情绪，导致企业财务共享中心建设进度迟缓，或作用未能有效发挥出来[12]。深入掌握财务人员的工作职责，并进行科学的评估考核，设置针对共享财务部门和业务财务部门的两套差异化绩效考评体系，保障财务人员的劳动成果能得到公正合理的奖励，从而增强其积极参与工作的意愿及驱动力。接下来，重视人才成长与团队建设。拟定员工发展规划，并实施师徒带教、定期轮岗等举措，提升财务人员的理论知识和实战技能。通过扩大其业务范畴和深化业务理解来增进财务人员的全面素质，这样既能加强对全面型人才的塑造，促进财务团队的成熟，亦有利于提升会计的监察力度和完善内控机制。再有，着重于岗位技能培训和工作经验互换。财务管理必须紧跟政策更迭与业务更新。企业集团应对财务共享中心实施的运用编制相应的审定规范与流程细则，并对财务人员进行专岗培训，确保他们充分掌握共享服务中心的操作要求。此外，组织财务人员进行财务知识培训，重点关注政策理解、财务分析、税务管理、风险控制、投融资管理和成本管理等方面的培训，全面提升财务人员的综合能力。定期促进共享财务人员和业务财务人员之间，以及他们相互之间的知识交流与分享，激发解决问题的能力，尤其是对策略难题和关键问题进行集体思考和广纳良策。通过以上措施，集团企业可以加强财经人才队伍的建设，提升财务共享中心的建设和运行效率，实现企业的高效健康发展。
5.4. 深化业财融合
为了确保财务共享中心的建设和运行顺利，集团企业需要与业务人员保持紧密的沟通和理解。以下是几个关键方面的建议：首先，加强对业务人员的培训和宣传。各企业团体应按照财务共享中心的操作规程，为工作人员提供周全的培训，尤其是针对各自业务类型开展专项培训课程。对于员工在财务共享流程中提起的疑难，必须给予充分关注，迅速把握其详细情况及成因，判断是否需要从整体上予以处理，并出台相应对策和改进措施。如若能按整体方式解决，则应立刻采取行动并向工作人员通报处理结果；若工作人员对问题理解不透彻，就应该给予讲解和实操指导，尽量减少财务共享服务对常规操作的影响[13]。进一步说，财务共享服务平台及业务线财务需进一步增强对对方业务的理解与熟悉。财务共享服务需熟悉具体业务操作，这样在审查时能够全面评估业务的合理程度，而不只是审查文件的正确性。业务财务方面则应深入探索业务的实质，特别在共享财务体系建设和功能转换阶段，这一点尤为重要。从事管理会计的工作人员需与业务部门共同努力，深入了解业务流程，探究数据背后的经济实质。共享中心应该充当一个桥梁，协调双方之间的沟通和合作，确保业务需求得到满足，促使财务管理得到有效支持[14]。通过实施这些措施，集团公司能够持续推动财务与业务的深度融合，促进财务与业务的互动交流，加速财务转型的步伐。这将有助于财务共享服务平台的高效构建和运行，同时推动企业的有效成长。
6. 结语
在信息化与经济全球化的时代背景下，许多集团企业面临着财务管理部门设置复杂、重复、冗余等问题，这不仅增加了企业的投入成本，还使得财务信息变得异常复杂。因此，集团企业应当深刻认识到构建财务共享中心的重要性与价值所在。我们需要深入分析当前企业在建立财务共享服务中心过程中存在的不足之处以及可能面临的风险，进而制定针对性的解决方案。这样才能有效提升企业的财务管理效益，为实现集团企业的可持续发展提供坚实保障。