1. 引言
营运资金是企业维持日常经营活动所需的资金。房地产行业一直是国家高度重视的领域，相关政策不断出台。2023年12月，中央经济工作会议中明确了我国房地产业发展及其相关政策必须与“稳中求进、以进促稳、先立后破”的经济工作总基调合拍不能缺位。具体来说，房地产行业的发展必须具有可持续性、针对性以及可操作性，因此房地产行业营运资金管理难度加大。如何实现开源节流、践行宏观总基调是值得关注的问题[1]。当前，我国经济形势进入增速放缓新常态，在此背景下，消费者对房地产需求萎缩，使得行业盈利困难，出现商品房堆积的现象。而近些年不断有行业龙头企业被爆丑闻，更是将房地产营运资金管理问题推向风口浪尖。面对艰难形式，B集团作为国内龙头房地产企业，其营运资金管理不仅影响自身利益，还在一定程度上影响我国房地产市场的发展。本文重点研究近几年B集团的营运资金管理状况与效率，为我国大多数房地产企业提供借鉴性意义。
2. 房地产企业营运资金的重要性
房地产行业的发展状况影响着我国的经济形势。随着经济市场的快速发展，房地产行业间的竞争也日益加剧。近几年的疫情和各项房地产政策的颁布对房地产企业造成冲击，再加上房地产的资金需求量大，资金周转期长的特点，很多房地产企业面临资金短缺，甚至资金链断裂的困境，削弱企业的抗风险能力[2]。因此房地产企业加强营运资金管理的意义重大。
首先，对于房地产企业来说，良好的营运资金管理是企业维持日常经营的保障[3]。由于房地产项目开发资金需求量大，开发周期长，充足的营运资金能确保项目按既定的计划推进。如果企业的资金短缺、资金流转困难就不能确保项目开发、拿地费用、员工的薪资以及租金等的维持。
其次，企业通过营运资金管理的实现来降低成本[4]。在充沛资金的保障下，企业内部各个环节通过有效的管理，将资金成本、时间成本、管理成本等多种成本将到最低。
最后，营运资金的稳定流动能在一定程度上缓解资金压力，帮助企业更好地进行风险控制，确保企业在面临困难时能够稳健运转。
3. B集团营运资金现状
B集团是我国规模最大的新型城镇化房地产开发商之一，1992年成立于广东省佛山市顺德区。集团的主要业务涵盖建筑、物业管理、酒店开发与管理、装修和教育等行业。B集团于2019年推出地产、现代农业和机器人三驾马车齐头并进，设立了机器人餐厅、博智林机器人和碧优选等高新技术产业，实现三大业务的创新融合与协调发展，提升了企业的综合竞争力。
3.1. B集团营运资金管理模式
B集团于2016年开始实施财务共享服务中心建设，新模式下的资金管理把管理人员的职能细化，重新划分为应收、应付、费用、总账等资金管理小组。企业运用财务共享平台构建企业资金池，这就提高了资金的划拨速度[5]。企业通过资金池来详细又高效地记录内部资金的来源和去向、集中与利用。同时，B集团下的子公司建立了财务共享平台，成立专业团队来管理资金日常的收支，加强资金结算监控，及时发现并解决风险，确保集团与子公司的项目资金能够安全高效地运行[6]。目前财务共享平台已处在较成熟阶段，但子公司对资金管理的把控仍有限制，对资金的划拨额度较小。此外，一些资金业务不能完整地反映在平台上，集团的运营资金管理并没有与财务共享平台充分结合。
3.2. B集团营运资金结构分析
广义上营运资金是指企业流动资产的总额[7]，但狭义上营运资金是指流动资产减去流动负债，也被称为净营运资金[4]。文章分别选取B集团的流动资产和流动负债这两个指标，进一步分析集团的营运资金结构。
(1) 流动资产分析。近五年来B集团的流动资产占总资产的比率逐年上升，从2018年85.89%到2022年88.13%，企业总体上资金流动性增加。由表1可知，B集团的应收账款占流动资金的比例较大，这导致企业资金利用效率不高，其中账龄较长的占比逐年升高，企业回收资金困难。B集团的应收账款在流动资产的占比在2018年~2021年间，由30.46%逐年下降到23.59%，2021年开始有略微上升的趋势。
2018年~2022年B集团的存货占流动资产的比例显著增加，上升了32.38%，这和2018年颁布“只住不炒”的房地产政策有很大关系[7]。政策的颁布限制了客户投机购房的数量，但也同时增加了房地产企业的商品房堆积，使企业的资金利用率和周转速度大大减低，让B集团“高周转，高杠杆”的模式难以实现。此外，延续几年的新冠疫情也使整个房地产行业低迷，出现大量商品房滞销的现象[8]。
Table 1. Analysis of current assets of Group B
表1. B集团的流动资产分析
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2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
应收账款/流动资产 |
30.46% |
26.85% |
23.59% |
23.73% |
24.72% |
存货/流动资产 |
37.28% |
47.86% |
54.69% |
61.23% |
64.66% |
流动资产/资产 |
85.89% |
85.58% |
86.41% |
87.99% |
88.13% |
超过半年的应收账款/总应收账款 |
4.56% |
5.80% |
8.69% |
8.73% |
9.81% |
(2) 流动负债分析。高流动负债率在房地产行业中并不少见。由表2可知，B集团流动负债在总负债的占比总体水平偏高，表明企业对短期资金的依赖性更大，同时面临的偿债风险大。但在B集团报表的流动负债，有近一半为合同负债，实际上是企业预售账款，根据房企政策，合同负债虽然是负债，但无需还债，只要商品房到期交付后，就自动转换为收入。
Table 2. Analysis of liabilities of Group B
表2. B集团流动负债分析
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2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
短期负债/流动负债 |
7.53% |
5.72% |
4.57% |
4.67% |
4.97% |
流动负债/负债合计 |
83.72% |
82.83% |
84.88% |
83.68% |
85.78% |
总体来看，B集团的短期负债占流动资产的比率明显下降，从2018年的7.53%下降到2020年的4.57%，近两年略微上升。这是因为房地产行业在疫情过后出现好转，购房需求有所增加，市场流动性增强，企业投入大量资金开发项目，通过提高负债率来提升资产回报率。对于房地产企业来说，资产负债率越低，可利用现金流则少，资金管理灵活性下降，导致盈利能力不足。
4. B集团营运资金管理效率分析
本文主要从营运资金相关数据角度，对B集团在2018~2022年期间的资金管理效率进行研究。由于集团在此期间实施财务共享等战略调整，企业的营运资金相关数据发生改变。由此集团的营运资金管理效率通过其偿债能力、营运能力以及盈利能力来反映。
4.1. 企业偿债能力分析
本文以B集团的资产负债率指标研究其长期偿债能力。总体来看，集团长期偿债能力不足。由表3可知，近五年B集团的资产负债率都达80%以上，明显高于行业水平，但整体呈现逐年下降的趋势，并与行业资产负债率水平趋同。资产负债率逐年下降是B集团的运营模式转向轻资产模式的结果。对于房地产行业来说，高资产负债率一方面是由商品房预售制度导致，企业通过预售款项形成大量的负债，但在商品房交付后，就成为企业的收入。流动比率和速动比率指标能反映B集团的短期偿债能力。在2018年到2020年间，流动比率指标略微上升，维持在1.16左右，而速动比率却由4.86下降到3.71。当出现速动比率下降而流动比率上升，主要是因为企业前期出现商品房积压的情况，对企业的短期负债能力产生了一定的影响。2020年开始，速动比率指标和流动比率指标开始上升，间接反映出B集团的流动负债压力逐年减轻。
Table 3. Analysis of Group B’s solvency
表3. B集团的偿债能力分析
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2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
资产负债率 |
89.33% |
88.57% |
87.25% |
84.60% |
82.28% |
行业资产负债率 |
79.1% |
80.4% |
80.7% |
80.3% |
80.4% |
流动比率 |
1.148 |
1.167 |
1.167 |
1.243 |
1.249 |
速动比率 |
4.863 |
4.306 |
3.711 |
3.908 |
4.015 |
4.2. 企业营运能力分析
B集团的营运能力可以通过存货在流动资产的占比和存货周转率来体现。通过表4可知，2018~2019年间存货的数量增加而存货周转率却下降，则说明限制购房政策使B的商品房堆积。2020年B集团的存货周转率年仍大幅度下降，说明疫情对企业产生一定的冲击，导致商品房积压。一般来说，存货过度堆积就会使资金流动性和安全性受到影响，企业将面临着无法偿还到期债务的巨大压力。此后两年存货周转率轻微上升、存货占流动资产的比率下降，是因为B集团结合“房住不炒”政策，并且居民购房意愿的降低，减少了商品房规模的扩大，逐渐转向轻资产运营模式[9]。
Table 4. Analysis of the operational capability of Group B
表4. B集团营运能力分析
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2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
存货/流动资产 |
0.63% |
0.72% |
0.63% |
0.57% |
0.47% |
存货周转率(次) |
0.53 |
0.46 |
0.38 |
0.41 |
0.4 |
4.3. 企业盈利能力分析
营业利润率和平均净资产收益率反映了B集团的盈利能力。由图1可知，2018~2022年B集团的营业利润率和平均净资产收益率明显下降，意味着企业的盈利能力逐年减弱，而面临的财务风险逐年增加。实际上，并非只有B集团出现盈利能力下降，整个房地产市场也是如此。这是因为国家从2018年开始对于房地产调控变得严格，导致房地产行业整体的盈利能力下降。2020年~2022年，B集团的盈利指标急剧下降。一般情况下，净资产收益率越高，就说明B因为投资带来的相关收益水平越高，而在2022年平均净资产收益率跌至−3.01%，B集团的平均净利润增速也首次出现负增长的情况，主要与国家相继出台的房地产政策有关。在2019年前房地产企业拿地成本上升，导致企业之后几年的获取盈利空间被压缩。
Figure 1. Profitability analysis of group B
图1. B集团盈利能力分析
5. B集团营运资金管理存在的问题
5.1. 营运资金结构不合理
通过分析B集团的资产与债务结构，发现集团的营运资金结构存在不合理的情况，营运资金结构欠缺具体表现为B集团的资产负债率过高以及债务结构不合理。
过高的资产负债率不利于营运资金的流通。B集团的资产负债率一直高于行业均值，随着企业轻资产转型和财务共享服务平台的运转成熟后，资产负债率逐渐趋于行业水平，但企业通过借款方式筹资的比例仍高于80%。虽然房地产企业高负债经营是普遍存在的现象，但这意味着B集团承担高额的财务费用。如果出现房地产融资环境不好、房价下跌时，企业的资金运转会出现流动危机。这不仅损害企业的商誉，甚至还会面临因资金链断裂而破产的风险。
B集团的债务结构也存在问题。近五年集团流动负债占总负债总额的80%以上。这说明B集团定期偿还短期负债的压力较大，使企业营运资金链处于紧绷状态，营运资金难以保障。倘若企业资金周转困难，集团的项目进度就会受到影响，不能按时交付工程款项可能会影响企业信誉，甚至面临破产的风险。B集团目前的主要经营业务是房地产，一般来说房地产项目的资金需求量大、投入周期长，而短期负债不能满足房地产项目后期建设。长远来看，过度依赖短期负债会使B集团面临更大的偿债风险和压力。
5.2. 营运资金管理有缺陷
B集团的营运资金管理的缺陷，既导致企业营运能力指标不理想，又让部分资金回收困难。
一方面，较低的存货周转率使得企业的营运能力指标有待提高。存货周转率反映B的库存管理能力，企业的存货周转率越高，说明存货周转率越快，商品房、写字楼等存货的变现能力也就越强。由上面的分析可以看出，近五年B的存货周转率呈现下降的趋势，同时存货在流动资产的比率在2019年后大幅度下降。一系列房地产政策出台和疫情冲击使整个房地产业低迷，使得房企的商品房滞销，存货周转率下降。为了缓解存货堆积的情况，B集团转向轻资产运营，而不是继续扩大商品房的建造，但企业的存货仍占流动资产较大比例，不利于资金的回收，使企业的盈利能力和偿债能力在一定程度上被削弱。
另一方面，集团的部分资金回收困难主要是应收账款管理不善导致的。房地产行业的应收账款主要由房屋楼宇的出售、出租给客户所取得地收入，以及开发商出售建筑材料等获得的收入构成。B集团的应收账款占营运资金的比重相对较高，但每年小幅度下降。其中超过半年以上收回的应收账款在2020年后大幅度上升，账龄较长的应收账款不利于企业及时回收资金，影响了企业的资金正常流动，导致资金管理的风险增加，房地产建筑工程很可能因资金问题无法在合同规定时限完成，严重影响企业正常运营[3]。
6. B集团提高营运资金管理的措施
6.1. 优化营运资金结构
B集团的资产负债率明显高于行业均值。通过前文分析，我们了解到负债过高的危害，为了降低B集团的高负债水平，企业可以通过提高资金使用效率，减少财务成本方面入手。此外，B集团应实行目标成本管理，通过合理的预算把房企各环节的成本降到最低[10]。B集团应该充分了解客户需求动向，灵活调整商品房的规格，迎合消费者需求，从而在营销环节上节省成本，使企业达到少投入多产出获得最佳经济效益。
B需要适当调节过高的短期负债。首先，企业应当考虑长期负债的偿债压力和融资成本小的特点，增加长期负债的占比，能有效减少企业的资金压力。其次，B应该拓展筹资对象、多元化筹资。企业除了债务融资外，还可以考虑股权融资。股权融资在一定程度上能降低自身的财务杠杆，还能分散债务融资带来的偿债风险[7]。
6.2. 提高营运资金管理水平
B集团近几年的存货周转率并不理想，存货管理体系有待加强。首先，对于预期不能带来收益的固定资产，如不断贬值的商品房，企业应尽快抛售。其次，对于长期停滞的项目，为了保证企业资产的使用效率，B集团需要及时重新考核规划，若继续开发的收益小于成本，应该尽快清理此项目，以免产生更多的成本，减少长期停滞项目在库存的占比。此外，企业可以采用联合经营的方式，与其他知名企业联合售房，这不仅能增加售房量，还能减缓建设初期资金压力。
B集团的应收账款管理之所以出现问题，是因为企业的销售制度不完善。在项目的筹划阶段，企业应准备预售的工作，在工程开始建设时预售开始。提前的预售期能在企业开启预售时就产生回款，缩短应收账款回收周期，缓解资金压力。在销售过后，B集团应关注销售回款，并安排专有人员跟进还款进度。在客户管理上，B集团应该熟悉客户的信用状况[11]。在收集客户资料后，对客户进行信用等级划分，从而做到对客户的信用额度和期限良好把控，减少应收款不能及时回收的情况。
B集团除了提高存货和应收账款的管理水平外，还需应设立资金预算管理体系和资金监管体系。房地产项目一般资金投入大且回收周期长，B集团应该将预算指标与企业长远发展战略结合，通过资金预算，预先对投资项目成本以及房地产市场环境评估，减低企业的债务风险。此外，B集团在资金监督管理平台上，应任用专业人员监管营运资金[12]。要求专业人员对财务、工程、销售等部门的业务数据及时对接，根据数据及时评价营运资金的使用状况，以此最大化地降低资金管理风险。最后，B集团的营运资金管理体系应与财务共享平台充分结合，密切实时关注资金状况、资金筹集和去向。