1. 引言
目前数字技术正在重塑世界经济形态，也在驱动我国经济进一步转型升级。我国“十三五”规划纲要指出，在“十三五”期间要牢牢把握信息技术变革趋势，加快数字中国的建设。2022年1月，国务院出台“十四五”数字经济发展规划，提出加快推动数字产业化、大力推动产业数字化转型。在以数字化、智能化为特征的新一轮信息技术革新浪潮之下，体育用品行业也逐步将数字技术融入其业务流程。
现金流是企业维持正常运作、实现变革发展的关键血脉。企业现金流的管理情况反映了企业的市场地位，决定了企业的发展上限及风险，深刻影响企业的成长。企业需要根据不同的商业模式，调整自身的现金流管理，从而使企业现金流与商业模式相匹配，提升企业发展能力。同时现金流管理受企业采购效率、存货周转速度、营销渠道运作效率等因素影响，因而企业数字化转型对供应链的弹性、物流调配水平、营销渠道经营模式等方面的提升将对企业现金管理具有积极意义。而对于正迈入数字化转型阶段的企业，已有研究发现数字化转型能够减少企业出于代理动机的现金持有，同时在降低现金整体持有水平的同时提高现金持有价值。而对于体育用品企业，在业务流程数字化转型过程中，对其现金持有水平以及现金价值如何影响需要进一步研究。
因此，本文以体育用品龙头企业AT公司作为研究对象，探讨数字化转型对其现金管理的作用机理，以及现金管理对企业价值创造的影响，以期为体育用品企业的数字化转型升级实务提供一定的借鉴。
2. 文献综述
企业持有现金主要出于交易性、预防性及代理等动机，目前学者将数字化转型与现金管理相结合的研究主要从以上动机出发，研究数字化转型与现金持有之间的关系。但根据相关文献的梳理可知，数字化转型不仅影响企业的现金流结构，还会作用于现金周转速度、现金利用效率及波动性等方面。
企业数字化转型从现金持有水平及经营性现金流入两方面作用于企业现金流。从现金持有水平来看，吴晓晖等[1]基于经营不确定性视角认为数字化转型能够提升企业经营各环节的信息获取能力与传递效率，有助于企业通过数据分析进行决策指导，从而降低环境不确定性，减少出于预防动机的现金持有；而董若珊[2]通过双向固定效应模型检验，认为数字化转型会提升零售企业的成长性并增加其投资机会，最终提升企业的现金持有水平。从经营性现金流入来看，在企业数字化转型背景下，数字技术赋能研发、生产和营销等业务流程[3]，使其更具柔性，提高企业的成长性，从而扩大经营性现金流入。
企业数字化转型会通过提高供应链的运作效率来影响企业现金周转速度。刘骏和张义坤[4]通过2011~2020年间沪深A股制造业上市公司，实证检验发现数字化转型可显著提升供应链的运作效率，从而缩短存货及应收账款的周转天数，最终影响到企业现金周转率。
企业数字化转型会影响现金利用效率。一方面，数字化转型能够增强企业数据采集、分析、整合及响应等大数据技术应用能力，推动数据在采购、生产及营销环节上的传递，为企业经营决策提供指引[5]；另一方面，企业对外部环境进行经验判断时可得到数字技术的辅助，从而提高企业抵御风险能力，减少出于预防动机的现金持有，并且提升企业投资效率[6]，加强企业现金利用效率。
最后，企业数字化转型也与企业现金流波动性存在关联。吴晓晖等[1]认为企业数字化转型能够推动企业组织架构的转变，促进各环节信息数据的流通传递，降低经营管理各环节上的不确定性，从而降低息税前利润及现金流的波动性。
综上，数字化转型将从现金流结构、现金周转速度、现金利用效率及现金流波动性等方面对企业现金管理产生影响。因此，本文以体育用品AT公司的业务流程数字化转型为基础，探讨其数字化转型对企业现金流管理及其现金价值的影响。
3. AT公司概况及数字化转型
3.1. 公司基本情况
AT公司成立于1991年，总部位于福建晋江，是中国最大的体育用品集团。主要从事运动鞋服、配饰的设计、生产和销售，拥有安踏、FILA等多个品牌。2007年在香港上市后，安踏通过赛事代言和品牌转型，从代工生产成功转型为品牌批发，2012年成为中国体育用品行业龙头。2013年起，安踏实施“品牌 + 零售”战略，有效应对库存危机；2016年推出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，逐步收购高端品牌，拓展市场；2020年启动DTC (Direct to Consumer)转型，强化线上线下融合，提升渠道效率；2022年，AT公司营收达536.51亿元，其中服装和鞋类为主要收入来源，DTC直营渠道占比达到49.4%。
3.2. AT公司数字化转型进程
在综合数字化转型相关文献及AT公司公司年报、业绩公告、数字化转型规划等相关资料的基础上，本文将AT公司的数字化转型划分为信息化整合阶段(2012~2015年)、数字化融合阶段(2016~2019年)及数智化赋能阶段(2020~今)，如图1所示。
3.2.1. 信息化整合阶段(2012~2015年)
2012年AT公司正式提出“品牌零售”转型战略，在该战略指引下，AT公司完成了电商渠道的布局，且开始运用数字技术实现渠道与供应链的初步整合。
首先，安踏集团建立了电子商务公司确保线上渠道的高效运营；其次，安踏集团要求加盟店导入ERP系统，实时监控销售与库存情况，通过ERP系统提交的定期报告，总部可实时了解分销渠道的经营状况，提升零售渠道运营效率，加快库存周转变现。另外，安踏集团还利用ERP系统与经销商、加盟商共享零售信息，进行市场趋势分析和适度预测，通过订货会模式传递零售信息，提高订货精准度，降低库存风险；最后，公司优化其物流流程，实现标准化操作，提升了物流资源调度效率，最终助力终端销售的回暖和积压库存的化解。
3.2.2. 数字化融合阶段(2016~2019年)
2016年，AT公司在新零售兴起的背景下提出“全渠道”发展战略，打破双渠道独立经营的局面，实现供应链和物流体系的深度整合，同时推进研发设计环节的数字化。
2016年，安踏集团在福建泉州成立物流中心，打造智能物流，引入机械自动化，建立新型全渠道智慧仓储二期项目，实现B2B和B2C业务的统一管理，优化资源调配，提升物流效率。2019年公司与阿里合作共建“消费趋势中心”，公司汇集了7000万会员和2.5亿消费者的数据资产，利用大数据将此资源高效利用，实现全渠道运营和精准营销，深入洞察消费需求，实现更紧密的供应链上下游合作。同时，在2018年，AT公司与百胜软件合作建设“E3+”企业数字中台，并将零售数据与电商平台的大数据融合，指导产品设计和研发；与时谛科技合作推出数字化3D设计方案，减少设计时间和成本，提升设计效率和产品质量。
通过这些举措，公司在数字化融合阶段实现了渠道与供应链的高度整合，提升了整体运营效率和市场竞争力。
3.2.3. 数智化赋能阶段(2020年~今)
Figure 1. Anta Sports’ digital transformation stage diagram
图1. AT公司数字化转型阶段图
2020年AT公司启动了DTC转型，并正式宣布其数字化转型规划，生产、物流、内部管理、销售等智能化设备及相关技术逐步深度赋能AT公司各业务流程。
2021年，AT公司建成同安智能工厂，实现从数据采集、AGV传输、集中挂片枢纽、高速分拣传输等系统的智能化。其将生产周期缩短至3~15天，同品人效提升了18%~35%，产能提升了21%~28%，管理结构精简了15%，单人管理效能提升。
2021年一体化物流产业园动工，应用先进自动化物流设备，实现物流、信息流和资金流的全面协同。随后，与海柔创新合作，引入ACR解决方案，提升晋江和成都仓库的作业效率，减少人力成本，加快物流响应速度。提升3~4倍人工效率，降低人力成本，提升仓储物流操作效率，加快物流体系响应速度。
2022年，AT公司在苏州动工建设一体化营运中心，引入智能化技术，综合进口分销、销售结算、智能仓储和展示体验等多项业务，提升供应链管理和运营效率，加强了供应链之间的协作，巩固供应商伙伴之间的商业互信。
2021年，AT公司入驻抖音电商平台，直播间累计成交额破1000万元。同时，安踏还加强与消费者的短视频互动，实时跟踪热点内容，助力DTC模式的转型推进。同时，AT公司也在私域电商方面进展迅速。2020年快速搭建私域流量系统，推动FILA等子品牌的小程序商城上线。在用户运营方面，覆盖7000万会员和2.5亿消费者数据资产，2021年升级私域流量系统，成立会员中心，进行全域闭环经营，推动私域电商的内生性发展。当前AT公司已实现了传统平台电商、新兴直播平台电商与私域电商的全方位布局，推动营收规模的扩大。2022年，AT公司联合大华股份推出云睿连锁平台，实现远程巡店、客流统计和权限管理，提升管理效率和运营效果。AT公司的线下零售门店是其核心营销渠道，通过数字化转型，AT公司实现了渠道管理的信息化和系统化，形成精益高效的运营管理模式。
4. AT公司数字化转型对企业现金管理的作用机理
4.1. 信息化整合阶段
在信息化整合阶段，安踏通过布局电商渠道和接入ERP系统，拓展了市场空间，提高了销售收入，且线上渠道收现更快，有助于进一步增加经营活动产生的现金流量净额[5]。同时，在零售渠道接入ERP系统、初步实现信息化之后，将下游销售信息与上游供应商共享，高效精准应对市场需求的变化，避免了缺货或滞销，保证了核心业务的稳定性[7]。
此外，通过物流信息系统的初步建设，实现了物流信息的可视化和高效处理，提升了供应链管理效率，加快了现金周转[8]。因此，线上零售渠道的开辟则有助于拓宽企业销售渠道，再辅以线下渠道运作效率的提升，企业能够从经营活动中获取更多现金流。
总体来看，这一阶段的数字化转型通过信息技术运用降低资源错配，显著提升了现金管理的效率和稳定性，增加了现金流入，缩短了现金周转天数，更好地激发企业活力。具体如图2所示。
Figure 2. Mechanism diagram of Anta Sports’ digital transformation and cash management during the information integration stage
图2. 信息化整合阶段AT公司数字化转型与现金管理作用机理图
4.2. 数字化融合阶段
在数字化融合阶段，AT公司通过数字技术在研发设计、新零售渠道、智慧物流和供应链管理中的应用，提升产品竞争力和创新绩效，缩短研发周期，减少资金支出。企业通过运用数字化设计工具，可研发设计出更贴近用户需求、符合市场潮流的产品[9]。数字技术对研发环节的赋能可提升产品的市场竞争力，并可缩短研发周期以快速抢占市场。这对强调产品时效性的体育用品企业而言，有助于扩大销售规模，提升产品创新绩效[6]，增加经营性现金流获取。
新零售业态实现了线上与线下渠道的整合，能满足不同场景下消费者的需求，提高销货效率[10]。此外，智慧物流的建设实现了流通领域的数字化转型，支撑企业进行业务扩张，加快存货周转速度的同时支撑企业扩大营收规模[7]，两者都提高了现金流量净额，缩短现金周转天数。最后，通过大数据技术打通供应链上下游信息流，增强了供应链的弹性和稳定性，更具弹性的供应链管理使企业提升供需匹配度[4]，降低采购环节的资金占用与预防动机的现金持有，进一步优化现金持有决策。
这一阶段的数字化转型使企业更加高效地应对市场需求的变化，从而优化现金持有策略，适当降低现金持有水平，减少成本。具体如图3所示。
Figure 3. Mechanism diagram of Anta Sports’ digital transformation and cash management in the digital integration stage
图3. 数字化融合阶段AT公司数字化转型与现金管理作用机理图
4.3. 数智化赋能阶段
在数智化赋能阶段，安踏通过信息集成技术和智慧制造系统的应用，实现了个性化定制生产，提高了产品多样性和市场适应性[11]，增强了现金收取能力。智慧门店和直播电商的发展优化了渠道布局，提升了消费者体验，共同赋能零售价值链增值，助力企业扩大经营收入[12]，增加经营活动现金流量净额。
智慧营运中心和智慧物流体系的建设提升了供应链的柔性和快反能力，一方面进一步提升了供应链协作效率，加强商业互信与资金柔性[3]，加快应收账款的周转速度，从而缩短现金周转天数。另一方面，供需预测能力的提高可进一步降低环境的不确定性，减少企业在上游环节的预防性现金持有，降低持现比率。同时，企业通过数字化供应链更高效的信息传递，增强了对供需情况与现金收支的预测能力，优化了决策计划，进一步降低了现金流波动性[1]。
总的来说，数字化转型可使信息流贯通研发、生产、采购、物流、零售等环节，提高物流仓储效率，提高企业现金获取的能力和现金支出、周转的效率，使企业从投资研发生产到最终销售产品并收现这一过程更具效率。同时在更有弹性的现金持有决策下，实现现金管理的创值与稳定两大目标，而企业价值则可用来衡量现金管理的最终效果。具体如图4所示。
Figure 4. Mechanism diagram of Anta Sports’ digital transformation and cash management during the digital intelligence empowerment stage
图4. 数智化赋能阶段AT公司数字化转型与现金管理作用机理图
5. AT公司数字化转型下的现金管理分析
5.1. 现金管理分析指标
根据已有文献本文从现金流结构、现金周转速度、现金利用效率、现金流波动性等维度衡量企业现金管理质量，具体指标如表1所示。
Table 1. Cash management analysis indicators
表1. 现金管理分析指标
维度 |
指标 |
指标说明 |
现金流结构 |
现金持有水平 |
现金 + 现金等价物/总资产 |
现金及现金等价物净增加额 |
经营活动现金流量净额 |
|
投资活动现金流量净额 |
筹资活动现金流量净额 |
现金周转速度 |
存货周转天数 |
365/存货周转次数 |
应收帐款周转天数 |
365/应收帐款周转次数 |
应付账款周转天数 |
365/应付账款周转次数 |
现金周转天数 |
存货周转天数 + 应收帐款周转天数 − 应付账款周转天数 |
现金利用效率 |
现金周转率 |
营业收入/现金平均余额 |
净利润现金比率 |
经营活动现金流量净额/净利润 |
现金流波动性 |
每股经营活动产生的现金流量净额 |
经营活动产生的现金流量净额/总股本(各年数据方差) |
每股现金流量净额 |
现金及现金等价物净增加额/总股本(各年数据方差) |
每股企业自由现金流量 |
企业自由现金流/总股本(各年数据方差) |
5.2. 现金流结构
Table 2. Anta Sports’ cash holdings from 2012 to 2022
表2. AT公司2012~2022年现金持有水平情况表
年份 |
现金及现金等价物 |
总资产 |
持现比率 |
持现比率增长率 |
2012 |
4,007,535,000 |
10,036,063,000 |
39.93% |
8.40% |
2013 |
4,344,262,000 |
10,118,147,000 |
42.94% |
7.00% |
2014 |
4,933,742,000 |
11,383,750,000 |
43.34% |
0.93% |
2015 |
5,165,859,000 |
12,501,956,000 |
41.32% |
−4.89% |
2016 |
5,829,959,000 |
14,223,541,000 |
40.99% |
−0.81% |
2017 |
6,967,589,000 |
19,074,216,000 |
36.53% |
−12.21% |
2018 |
9,283,676,000 |
24,374,227,000 |
38.09% |
4.09% |
2019 |
8,221,000,000 |
41,218,000,000 |
19.95% |
−47.62% |
2020 |
15,323,000,000 |
51,867,000,000 |
29.54% |
32.49% |
2021 |
17,592,000,000 |
62,668,000,000 |
28.07% |
−5.24% |
2022 |
17,378,000,000 |
69,195,000,000 |
25.11% |
−11.77% |
如表2，在2012~2015年的信息化整合阶段，AT公司的持现比率呈现先增长后下降的趋势，这一阶段的现金持有水平较高，主要是因为经营周转能力有限，难以降低现金持有水平。而在2016~2019年的数字化融合阶段，持现比率逐年下降，这因为通过数字化升级和大数据技术的应用，提升了供应链效率，降低了现金持有水平。最后，在数智化赋能阶段，持现比率进一步下降，虽然2020年因疫情带来的不确定性，为了抵御风险，AT公司适当提高了持现比例以应对突发性事件，但随后随着供应链和市场预测能力的提升，现金持有水平再次下降。总的来说，AT公司较强的现金获取能力搭配上持续降低的现金持有水平，使得公司可以有充足的资金进一步推进数字化转型及企业其他战略的实施。
采用现金及现金等价物净增加额指标探讨AT公司在数字化转型期间现金结余情况的变化。在信息化整合阶段，AT公司的现金及现金等价物净增加额波动较小，基本维持在10亿元以下。从2016年开始，数字化融合阶段AT公司的现金及现金等价物净增加额稳步上升，并于2019年AT公司对于亚玛芬的并购耗费超过110亿元，致使当年现金及现金等价物净增加额为负值。而进入数智化赋能阶段，除2020年AT公司出于疫情风险考虑致使现金及现金等价物增长明显外，为了满足数字化转型与DTC转型两大战略，AT公司耗用其现金储备，导致现金及现金等价物净增加额在这一阶段快速减少。
数字化转型主要作用于经营活动，对投资及筹资现金流量净额影响较小，因此本文主要围绕经营活动现金流量净额展开分析，如图5所示。在信息化整合阶段，现金流量净额从2013年的11.28亿元稳步增长至2015年的19.02亿元。经营活动现金流支撑了生产和投资活动，形成良性循环。通过开拓电商渠道和加强线下资源整合，电商渠道收入占比持续提高，2015年接近10%。ERP系统提升了渠道管理和销售效率；在数字化融合阶段，现金流量净额从2016年的24.67亿元增长至2019年的74.85亿元，保持高速增长。经营活动与筹资活动共同支持了多品牌并购。通过研发设计的数字化转型和双渠道后台支持体系的整合，提升了渠道运作效率，推动了经营活动现金流量的高速增长。2019年完成对亚玛芬的并购，筹资活动现金流量净额接近经营活动现金流量净额；在数智化赋能阶段，现金流量净额2020年与上一年基本持平，2021年和2022年分别达到118.61亿元和121.47亿元。其原因是疫情初期对线下零售门店造成冲击，但通过发展直播电商、私域流量系统和智慧零售店，迅速恢复了现金产出能力。
Figure 5. Changes in Anta Sports’ cash flow structure from 2012 to 2022
图5. 2012~2022年AT公司现金流结构变化情况
5.3. 现金周转速度
在AT公司整个数字化转型进程中，随着公司业务规模的持续扩张，营运资本的规模也在扩大。AT公司营运资本规模在信息化整合阶段缓速增长，而在后两阶段得到快速增长，从2012年的52亿元提升到2021年239.59亿元的高点。这说明AT公司的资金流动性较好，为公司的短期经营活动及投资活动提供了充足的发挥空间，支撑AT公司在后两个转型阶段快速扩张。而营运资本规模在2022年大幅下降，则说明AT公司在数字技术深度赋能下，其供应链及渠道运作更为灵活，持现比率下降，对营运资本规模也随之缩小。
而从流动负债占流动资产的比例来看，该指标在数字化融合及数智化赋能阶段有所提高，主要是由于疫情防控使得AT公司频繁借助流动负债应对突发状况，且持现比率的下降也减少了营运资本中流动资产的占比，推动流动负债在流动资产中的占比提升。
Table 3. Anta Sports operating cash cycle from 2012 to 2022
表3. 2012~2022年AT公司营业现金周期
年份 |
存货周转天数 |
应收账款周转天数 |
应付账款周转天数 |
现金周转天数 |
2012 |
51 |
34 |
47 |
38 |
2013 |
59 |
38 |
65 |
32 |
2014 |
58 |
35 |
54 |
39 |
2015 |
58 |
33 |
41 |
50 |
2016 |
61 |
39 |
44 |
56 |
2017 |
75 |
41 |
51 |
65 |
2018 |
81 |
35 |
52 |
64 |
2019 |
87 |
34 |
57 |
64 |
2020 |
121 |
39 |
66 |
94 |
2021 |
127 |
26 |
53 |
100 |
2022 |
138 |
21 |
50 |
109 |
从现金周转天数来看，如表3所示。在信息化整合阶段，AT公司的现金周转天数基本小幅上升趋势，主要由应收账款周转速度的小幅下降带动AT公司现金周转速度的下降。现金周转天数从2013年的38天升至2015年的50天。进入数字化融合阶段，现金周转天数基本维持稳定，保持在65天左右。尽管应收帐款周转天数与应付账款周转天数分别呈下降和升高的有利趋势，但存货周转的放缓依然使得整体现金周转速度的小幅下降。2020年AT公司现金周转天数较上一年升高了46.9%，整个数智化赋能阶段内AT公司的现金周转天数也小幅上升，库存周转速度先慢后快，而应收应付款项周转加速。
从存货周转天数看，相比于特步国际，AT公司的周转速度较慢。但同规模相近的李宁相比，二者在这一阶段的周转速度较为接近。从应收账款周转天数的角度来看，AT公司周转速度大幅领先特步国际与李宁。这主要是由于AT公司数字化转型布局较早，线上渠道运营较为成熟，传统零售渠道的自营转型推进速度也较快，相对而言不依赖于经销商的回款。而AT公司的应付账款相较于另外两家企业周转速度较快，这反映了供应商融资策略的不同。AT公司现金收取能力强、现金储备充足，积极的付款策略有助于降低存货成本，并巩固数字化供应链伙伴之间的联系，保持供应链的弹性与敏捷性。
5.4. 现金利用效率
如图6所示，从2012年至2015年，AT公司的现金周转率整体呈上升势头，反映了其现金利用效率的提升；净利润现金比率存在波动，但总体围绕在0.9附近。这一阶段，AT公司通过推广零售门店ERP系统改进渠道加盟店的经营管理，优化零售渠道运作，助力营收规模的扩大。
Figure 6. Changes in cash turnover rate of Anta Sports from 2012 to 2022
图6. 2012~2022年AT公司现金周转率变动情况
进入数字化融合阶段，现金周转率快速提升，至2019年达到了4.13的高点；净利润现金比率保持稳定上升态势，略高于1。这一阶段，AT公司在数字化供应链及泉州智慧物流中心的支持下，业务扩张不断推进，零售店面店效维持了10%以上的年增速。有效提升了企业的资金利用效率。
而在数智化赋能阶段，2020年受疫情影响，现金周转率较上一年降低了43.83%，但随后恢复增长，现金周转率逐年提升，2022年达到了3.09，超过了2018年的现金利用效率水平；净利润现金比率从1.45逐年上升至2022年的1.6。这一阶段，AT公司通过智能化生产、私域电商与直播电商的发展，以及供应链和物流环节的效率优化，提高了现金利用效率，推动现金周转率在疫情期间恢复增长。
综合现金周转率与净利润现金比率两个指标来看，AT公司在数字化转型期间的现金利用效率持续提升。可以说明AT公司在数字化转型下生产、零售、物流等环节现金利用效率提升，单位现金持有规模下可实现更高营收，且利润质量较高。
5.5. 现金流波动性
Table 4. Anta Sports cash flow volatility change table
表4. AT公司现金流波动性变化表
年份 |
每股经营活动产生的现金流量净额 |
波动率 (方差) |
每股现金流量净额 |
波动率 (方差) |
每股企业自由现金流量 |
波动率 (方差) |
2012 |
0.79 |
0.13 |
4.07 |
1.24 |
6.65 |
1.02 |
2013 |
0.45 |
1.41 |
3.89 |
2014 |
0.68 |
2.41 |
5.90 |
2015 |
0.76 |
0.81 |
5.86 |
2016 |
0.99 |
0.69 |
2.28 |
4.43 |
7.81 |
6.39 |
2017 |
1.19 |
6.18 |
10.28 |
2018 |
1.65 |
8.12 |
13.32 |
2019 |
2.77 |
−3.49 |
24.52 |
2020 |
2.76 |
0.79 |
25.92 |
11.43 |
25.29 |
6.82 |
2021 |
4.39 |
8.60 |
39.73 |
2022 |
4.48 |
−1.79 |
39.77 |
如表4所示，AT公司在信息化整合阶段，每股经营活动产生的现金流量净额波动率仅为0.13，每股现金流量净额波动率和每股企业自由现金流量波动率分别为1.24和1.02，波动相对较小。可见，这一阶段AT公司处于平稳发展阶段，应用部分信息化技术尚未带来较重的财务负担，现金收支较为平稳。
在数字化融合阶段，每股经营活动产生的现金流量净额波动率，上升至0.69，但仍低于1，表明经营性现金流获取的稳定性有所下降但仍然可观。每股现金流量净额波动率大幅上升至4.43，反映出频繁的投资活动对现金流的影响。每股企业自由现金流量波动率上升至6.39，表明企业自由现金流的波动性增加。可见，这一阶段AT公司业务规模快速扩张，频繁的投资活动导致现金及现金等价物净增加额变化幅度较大，影响了现金流的稳定性。
在数智化赋能阶段，每股经营活动产生的现金流量净额波动率，进一步上升至0.79，但仍低于1，表明经营性现金流获取的稳定性依然较强。每股现金流量净额波动率大幅上升至11.43，反映出疫情和大规模数字化转型项目投资的影响。每股企业自由现金流量波动率小幅上升至6.82，与上一阶段基本持平。可见，这一阶段AT公司在疫情初期适当提高了持现比例以应对不确定性，随后在疫情逐步平稳后，将大量现金投入数字化转型和DTC转型项目，导致现金流量波动性增加。然而，企业通过数字化供应链和智慧物流体系的建设，增强了对现金收支的预测能力，优化了现金流决策计划，保持了企业自由现金流的稳定性。
总体来看，AT公司在数字化转型期间的经营活动现金流量保持了较高的稳定性，并且持续快速增长。尽管每股现金流量净额波动率在后两个阶段有所提升，但在稳定可靠的经营活动现金流保障下，AT公司的现金流波动性和整体风险依然处于可控范围内。
6. 结论
本文根据数字化转型及现金管理相关理论，将数字化转型较为成功的AT公司作为案例研究对象，分析AT公司数字化转型对企业现金管理的作用影响。
首先，运用数字技术可重塑研发、生产、零售、物流及供应链管理等业务流程推动企业的数字化转型进程。其次，数字化转型从现金流结构、现金周转速度、现金利用效率及现金流波动性四个层面对企业现金管理产生影响。
AT公司的数字化转型是相对成功的案例，虽然研究发现其现金周转速度一定程度上仍被存货周转情况影响，但总体来看，AT公司的现金管理在数字化转型推动之下呈现积极向好的趋势，从而助力企业实现现金管理稳定性及创值性的目标。
与此同时，AT公司数字化转型的经验值得其他企业借鉴。第一，企业应加强库存管理，提升现金周转速度。全渠道销售和DTC直营门店的灵活调配，加上利用数字化营销手段加速库存消化，可推动现金周转速度的回升，进一步提升现金管理的创值性。第二，体育用品企业应当重视渠道运作效率，保持消费者洞察能力。体育用品行业需求变化快、产品生命周期短，企业需不断提升对产品节奏的掌控能力。实现供应链上下游信息流动及时且畅通，确保产品和服务满足市场需求，保持现金流的获取和周转速度。第三，企业应持续创新，数字化转型应持续渐进，以适应外部环境变化，实现长远发展。
NOTES
*通讯作者。