1. 引言
传统中层管理人员绩效考核体系通常只注重财务指标或者单一维度评价，很难对工作绩效和贡献进行全面准确地测评，易造成短期行为，部门协作不畅和对职工成长的漠视。平衡计分卡作为一种全面的战略管理工具，能够从多个方面对企业的绩效进行评估，为中层管理人员的绩效考核体系的优化提供了新的思路和方法。通过在中层管理人员的绩效考核中融入平衡计分卡，可以有效地推动企业战略目标的逐级细化和实施，以达到企业可持续发展。
2. 传统中层管理人员绩效考核体系存在的局限性
传统的中层管理人员绩效考核体系主要是以财务指标为主，比如营业收入和利润完成率，这一单一维度考核方式有很多弊端。一是易诱发短期行为。中层管理人员为谋求短期财务指标的实现，有可能以减少研发投入和忽视对员工的培训和开发等为代价来获取短期利益，这对企业可持续发展是不利的。二是对非财务因素的忽略。仅仅依赖财务指标是不足以全面评估中层管理人员在客户关系维护、团队内部合作以及业务流程创新等多个方面的工作效果，这些非财务相关的因素对于提高企业的长期竞争力具有至关重要的作用[1]。
3. 平衡计分卡应用于中层管理人员绩效考核的原理
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度构建绩效考核体系，对中层管理人员来说，从财务维度上讲，考核指标可以是部门预算的执行状况，成本控制成效和对整个企业财务目标贡献度，督促中层重视部门管理的资源合理使用和效益产出。在客户维度，中层需关注部门所服务的内部客户(如其他部门)与外部客户的满意度，通过提升服务质量与响应速度，增强企业整体的客户竞争力。如市场部门中层应保证客户对市场推广活动满意，生产部门中层应保证产品质量和交货的及时性来满足客户需求。内部流程维度需要中层管理人员全身心投入到部门内部和跨部门业务流程优化中，以提升工作效率和工作质量。例如，研发部门的中层，应缩短新产品的研发周期，提高研发的成功率；销售部门中层应改进销售渠道管理和客户跟进流程，等等。学习和成长维度主要关注中层管理人员本身和团队成员能力的提高和职业发展情况，考核指标可以覆盖员工培训计划完成率、员工技能提升幅度大，团队创新能力强等特点，并通过创造良好学习氛围和提供发展机会来储备企业持续发展所需的人才力量，以保证其在多变的市场环境中具有充足的创新动力和适应能力。
4. 基于平衡计分卡的中层管理人员绩效考核体系优化的方法
4.1. 精准战略目标分解
在以平衡计分卡为核心的中层管理人员绩效考核体系建设过程中，精准战略目标分解至关重要。企业战略目标通常是宏观性、长期性的，这就要求企业战略目标必须逐层分解到中层管理人员这一层次，让其清楚地认识到自己的工作同企业整体战略之间的联系和职责。企业高层需要召开战略研讨会议对企业所处市场环境、竞争态势及自身资源和能力等进行深入剖析，以确定明确、可测的指标，具有挑战性和时间限制的战略目标，例如在特定的时间段内实现市场份额的增长、产品创新的突破或实现成本领先等目标[2]。接着，根据企业组织架构和业务流程对战略目标进行横向分解，确定每个部门实现企业战略的重点工作和责任。
4.2. 细化维度的关键指标
在以平衡计分卡为基础的评价体系里，对各个维度的关键指标进行详细划分是准确评估中层管理人员绩效的至关重要的一步。从财务维度上看，除常用的营收和利润指标之外，还应综合考虑企业战略重点和中层管理职责，对有关指标进行细化。对于那些负责成本管理的中层管理层，例如生产或采购部门的负责人，可以设定如单位产品成本降低率和采购成本节约率等关键指标；对于参与投资决策或资产管理的中层管理人员，例如财务或投资部门的负责人，可以考虑提高资产回报率和投资回报率等关键指标，以更全面地展现他们在财务管理和资源使用上的表现[3]。
在客户维度上，针对中层管理人员参与客户群体的差异细化指标。对于直接与外部客户互动的中层部门，例如客户服务部门，他们可以设定如客户满意度评级、客户投诉解决比率以及客户重复购买率等关键指标，以测量其对改善客户体验和忠诚度所做的努力；对于那些主要为内部客户提供服务的中层部门，例如人力资源部或信息技术部门，可以通过进行内部客户满意度的调查来收集相关数据，并特别关注服务响应速度和问题解决的有效性等关键指标[4]-[8]。内部流程维度根据不同行业业务流程特性设定关键指标。比如生产部门的中层可以注重生产周期缩短率、产品合格率提升率和生产设备利用率；市场营销部门中层可以综合考虑营销活动转化率和市场渠道拓展数量来评价其对内部业务流程优化和工作效率及质量提升的促进作用。学习与成长维度是以中层管理人员和团队成员成长需要为导向的细化指标。它由员工对培训的参与率、对培训效果的评价分数、团队成员技能提升占比以及知识分享和创新成果的多寡组成，以激发中层对人才培养和团队建设的关注，从而为企业的不断成长打下知识和能力的基础[9]。
4.3. 科学设定指标
科学设置指标，是以平衡计分卡为核心，优化中层管理人员绩效考核体系的关键环节。一是保证指标全面性和系统性，涉及财务，顾客，内部流程及学习和成长等4个层面，切忌单一层面片面评价。从财务维度来看，不应该只注重短期营收数据，应该将成本控制和资产回报率融入其中，全面体现中层管理人员财务管理效果，引导他们综合考虑企业盈利和可持续发展能力。比如对销售部门中层管理人员来说，可以设定销售额增长率，销售利润率及销售费用率这几个特定指标，用准确的数据来衡量他们在市场拓展和成本效益平衡中的绩效[10]-[13]。
从客户维度来看，要从客户满意度，市场份额和客户忠诚度三个维度出发。通过市场调研，顾客反馈来搜集资料，例如顾客对产品交付的及时性，质量稳定性及售后服务等进行评价，从而评价中层管理人员为保持和扩大客户关系所做的工作及取得的成绩，促使其更注重市场需求与顾客体验，促进企业实施顾客导向发展战略[14]。
内部流程维度指标设置应紧紧围绕企业核心业务流程优化和效率提升来进行，如生产流程次品率，生产周期以及管理流程决策效率等、项目实施进展情况等帮助中层管理人员找出内部运营中存在的瓶颈问题，促进流程再造和完善，提高企业运营竞争力。
在学习和成长的维度上，又注重员工的培训和开发，团队创新能力的培养和信息系统的建设。比如测量中层管理人员在下属培训计划实施过程中，团队内知识分享活跃度及新技术应用普及度等指标，以激励其重视人才培养，不断提高团队能力，为公司长期发展蓄力。指标设置需要符合SMART原则——特定(Specific)，可测量(Measurable)，可实现(Attainable)，关联(Relevant)和有期限(Time-bound)原则，保证每项指标均有明确目标值及考核期限，有利于对中层管理人员工作绩效进行准确评价，还能给中层管理人员明确工作方向及努力目标，让绩效考核成为真正激励，指导中层管理人员提高工作效能，促进企业战略目标达成的强有力手段。
4.4. 不同方面指标的构建
不同方面的指标构建是以平衡计分卡为基础优化中层管理人员绩效考核体系的关键，要针对企业各个领域的业务特性与战略重点进行量身打造。在市场营销领域中，除以上客户维度常规指标之外，可以设定新客户发展数量，品牌知名度增加程度和营销渠道拓展效果[15]。比如通过比较不同时段市场推广活动前、后品牌曝光度、市场认知度等指标的变化情况，对中层管理人员品牌建设、市场拓展等工作结果进行量化评估，激发其主动探索创新营销方式与渠道、发掘潜在客户群体、提高企业产品或者服务市场占有率等动力，帮助企业从激烈市场竞争中立于不败之地。
研发创新方面，注重新产品的研发周期，研发投入产出比，专利申请量和新产品的市场接受度。中层管理人员需兼顾研发资源合理配置和研发效率提高，以保证研发项目如期交付并具备市场竞争力。比如新产品研发周期短、专利转化率高等特点，既表现为研发团队创新能力强，又表现为中层管理人员项目管理、技术引领能力强，促使其对促进企业技术升级与产品创新起到至关重要的作用，从而为企业可持续发展提供技术支持。
对生产制造领域而言，产品合格率，生产设备利用率，库存周转率和安全生产事故发生率是关键指标。中层管理人员需要优化生产计划，提升设备运行效率，强化质量管控与安全生产管理。就拿汽车制造企业来说，高产品合格率、低库存周转率就意味着高效、稳定的生产过程，在保证产品按时向市场供货的前提下降低生产成本，安全生产事故发生率达到零则是企业顺利运行的重要保证，对上述指标进行全面评价可以指导中层管理人员在生产制造环节中提高整体效益，提高企业产品供应能力与成本竞争力，以适应产品质量与交付及时性等市场要求，达到企业生产运营战略目标，推动企业各个领域协同发展，共同提高整体绩效与市场竞争力。此外，还应关注生产过程中的能源利用率指标，鼓励中层管理人员积极推行节能减排措施，降低生产能耗，进一步削减成本，增强企业的绿色竞争力。同时，引入员工技能提升率指标，促使中层管理者重视员工培训与发展，打造一支高素质的生产队伍，以应对复杂多变的生产需求和技术革新，为持续优化生产流程、提高生产效率筑牢人才根基，全方位提升企业在生产制造板块的综合实力，在市场竞争浪潮中稳健前行，实现长期可持续发展目标。
5. 结束语
基于平衡计分卡的中层管理人员绩效考核体系的优化研究，为企业提供了一种更加科学、全面且具有战略导向性的考核方式。通过突破传统考核体系的限制，把企业战略目标和中层管理人员日常工作密切结合起来，可以更准确地测量中层管理人员的工作绩效，激励他们从多方面合作，提高自身管理水平和团队绩效。这样既有利于企业提高运营效率和竞争力，又有利于企业内部沟通协作和员工不断发展。