1. 前言
在数字技术革命与全球产业重构的双重驱动下，全球经济正经历着自工业革命以来最深刻的范式变革。这场以数字化转型为核心的产业变革，正在重塑零售业的竞争格局。传统零售企业面临着电商平台崛起、消费需求迭代、技术颠覆加速的多维挑战，如何通过数字化转型实现价值重构，已成为学术界和实业界共同关注的重大命题[1]。
作为中国零售业的标志性企业，苏宁易购的转型历程具有典型的研究价值。在过去二十年中，这家从传统家电连锁起家的企业，经历了从单一线下门店到全渠道融合、从家电专营到全品类覆盖、从实体经营到智慧零售的三次战略跃迁。面对互联网冲击下的行业洗牌，苏宁易购通过“一体两翼三云多端”的战略布局，实现了从渠道整合到生态构建的跨越式发展。其转型过程中呈现的战略决策逻辑、技术应用路径、组织变革经验，为传统零售企业的数字化转型提供了重要的实践样本，其经验对传统零售企业突破发展瓶颈、实现高质量发展具有重要的借鉴意义。
2. 苏宁易购数字化转型历程
苏宁易购的改变过程涵盖了三个核心阶段(见图1)：起始于互联网的初步转型尝试，随后进入到线上线下结合的O2O模式发展，最终演化为智慧零售的阶段。
2.1. 转型第一步：互联网探索阶段
苏宁易购凭借其对互联网趋势的深刻洞察，迅速抓住了发展的契机，将原来的苏宁电器更名为苏宁易购，并开始了线上销售，标志着其在线上转型的起步，为其转型升级打下了坚实的基础。
在互联网转型的过程中，苏宁易购实施了去电器化战略，力求改变消费者对其的刻板认知。苏宁易购积极拓展经营范围，致力于实现全品类、全渠道的经营模式转变。为达成这一目标，苏宁易购收购了母婴B2C平台——红孩子，成功把商品类别从家电领域延伸至美妆、母婴、日用品以及生鲜等多个领域。同年，苏宁易购还推出了Expo超级店，进一步将商品范畴拓展至金融产品与虚拟产品等领域。同时面对京东等线上电商巨头的竞争，苏宁易购通过降低商品价格，采用价格竞争策略来争夺市场份额。
2.2. 转型第二步：O2O新模式阶段
苏宁易购推动业务创新，实现线上与线下业务的有机结合。在此基础上把互联网零售当作核心业务，同时坚守零售行业的根本原则。把顾客服务放在最重要的位置，无论零售的方式和渠道怎样转变，都积极利用大数据、物联网、云计算等现代数字技术来改进商品的管理方式，从而保证对顾客的服务质量[2]。
同时将“商品、信息和资金”这三个关键资源整合到更广泛的社会和市场活动中，通过这种方法，不仅可以将资源的高效分配和利用，还能与不同类型的合作伙伴建立了深层次的联系和合作。
苏宁易购巧妙融合线上线下双平台，根据不同的时间、地点以及人群需求，灵活布局POS端、PC端、移动端与电视端。这样，就相当于把互联网的门店开在商场、小区、写字楼，开到顾客的办公室、家里和口袋里，开在销售、客服和物流人员的手中。
Figure 1. The whole process of digital transformation of Suning
图1. 苏宁易购数字化转型全过程
Figure 2. Suning O2O new model
图2. 苏宁易购O2O新模式
自此苏宁打造出了独有的O2O模式(见图2)，也就是一体、两翼、三云、四端的互联网零售模式(见图3)。
Figure 3. Suning integrated two wings and three clouds multi-terminal retail model
图3. 苏宁易购一体两翼三云多端图示
2.3. 转型第三步：智慧零售阶段
在大数据技术的驱动和“新零售”的浪潮下，苏宁再一次转型，积极促进传统零售业向智能零售的转变，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。创造更多消费场景，将消费者需求放在首位，并利用大数据、物联网等尖端技术，实现线上与线下的无缝对接，使其运营更加数字化，更贴近消费者的需求。苏宁易购在2019年积极引入云计算等大数据技术，构建了以“智慧零售大脑”为核心的生态服务，为全场景零售提供了全方位的支持，赋能零售生态圈。随着万达百货、家乐福中国的成功并购，苏宁易购已经基本实现了全场景全业态布局(见图4)。
Figure 4. Suning smart retail system
图4. 苏宁易购智慧零售体系
3. 数字化转型的原因
3.1. 电商崛起，竞争加剧
进入21世纪初，以天猫、京东等为代表的电子商务平台迅速崛起，成为消费市场的新焦点。这些平台依托于其庞大且完善的产业链，有效地在成本控制上取得精确的优势。这种优势显著增强了它们的竞争力，对传统零售商产生了巨大冲击，迫使他们面对前所未有的商业挑战，感受到强烈的竞争压力。
在充满挑战的商业环境中，苏宁易购在产品品质上已经失去了过去的竞争力，同时，高昂的运营成本在当前的危机中变得更加突出。为了公司的存续和发展，需要采取新的经营策略。
3.2. 市场紧缩，盈收下滑
在过去几年里，互联网的广泛应用和电子商务技术的持续进步使得线上市场迅速扩大，给传统的零售业带来了极大的压力。同时，公司的运营成本仍然居高不下，这进一步削弱了苏宁易购的盈利能力。这一系列的现象表明，苏宁易购的经营模式已遇到瓶颈，因此转型变得迫在眉睫。
通过比较图5和图6展现的数据，容易观察到一个现象：从2010年到2013年，苏宁易购的总资产增长速度与其净利润的增长速度逐年接近，并在2012年到2013年期间，总资产的增长速度甚至超过了净利润的增长。这表明苏宁易购的增长势头开始减缓，而且似乎预示着公司将面临下滑的趋势，对其未来的发展前景表示担忧。从图6中，我们还可以看到更加令人担忧的数据。2012年，苏宁易购的总收入与2011年相比实现了显著的上升，增长了44.68亿元。但是，其净利润的增长却急剧下降，下跌至−48.73%，这标志着自2004年上市以来苏宁易购首次遭遇净利润负增长。这种情况引起了我们对其未来前景的严重担忧。
数据来源：苏宁易购年报。
Figure 5. Chart of Suning’s net profit and operating income change trend
图5. 苏宁易净利润、营业收入变动趋势图
苏宁易购目前的局面确实不容乐观——收入大幅低于预期，利润急速下降，与资本市场的期望相去甚远。这种情况仿佛在挑战股东的财富，带来不可预测的损失风险。在这种压力下，只有勇敢面对，才能将危机转化为机遇。因此，调整战略成了迫切的需求，必须迎合时代潮流，推进公司转型，寻找更长远的发展机会。
数据来源：根据苏宁易购历年财务报告整理所得。
Figure 6. Chart of Suning’s net profit and operating income growth rate change trend
图6. 苏宁易净利润、营业收入增长率变动趋势图
3.3. 经济发展，消费升级
随着经济的不断发展，人们的薪资逐步上涨，生活质量也在持续改善。这样的繁荣局面促进了消费方式的根本转变(见图7)。过去，人们仅仅追求数量的增加，而现在则转向追求高质量的产品。消费需求呈现出新奇且独特的特点和趋势，这为产业的发展提出了更高级别的要求和期待。在当前零售市场激烈竞争、消费升级浪潮汹涌的大背景下，这一趋势已经成为改变不了的时代特征[3]。因此，作为一家企业，必须紧紧跟随这股时代的大潮，敏锐捕捉消费需求的细微变化，致力于满足顾客的多元和定制化需求，以期在竞争中突出重围。需要清楚地认识到，顾客需求是引导市场方向的灯塔，也是推动公司创新发展的源泉。面临消费升级的新动向，要更加注重顾客对产品质量和服务的更高层次要求，并深入探究他们的情感和文化需求。只有做到这一点，才能在市场的竞争中占据有利地位，朝着可持续发展的目标前进。
资料来源：国家统计局。
Figure 7. Comparison chart of current consumers’ consumption changes and upgrades
图7. 当前消费者的消费变化升级对比图
3.4. 大势所趋，响应号召
在2018年的《政府工作报告》中，我国强调了推动数字经济发展的战略性重要性，指明了数字经济作为我国经济增长的新动力，并将成为推动经济前进的主要力量。该报告将数字经济定位为国家战略，视其为推动传统行业改造升级的关键入口。此外，《“十四五”数字经济发展规划》中提到，要加速企业的数字化转型进程，促进关键领域及产业园区的数字化改革，以此推进数字技术与产业的融合，并增强企业在关键技术创新方面的能力。政府工作报告和各类重大国际及国内会议中，对“数字经济”和“产业数字化转型”的频繁讨论显示了国家对数字经济及其转型的高度重视与有力支持。在政策的驱动下，企业正积极推进数字化转型以实现高质量的发展。在此政策背景之下，数字经济预期将持续扮演关键角色，驱动经济和社会的持续进步[4]。
从2010年开始，我国的经济增长速度明显放缓。据图8所示，自那时起，国内生产总值(GDP)的增长率持续走低。这表明，在经历了数十年的快速增长后，我国经济正在步入一个中等速度的稳定发展期，同时也正面临结构性调整的挑战。这一转变导致经济下滑的压力加剧，加上零售行业的不景气以及消费需求的减弱和成本的上升，给传统的零售商，比如苏宁易购，带来了收入和利润的下降。《2015中国连锁百强》报告透露，2015年度内，中国顶尖百家企业的销售增长率仅为4.3%，其中超过30家企业的销售收入出现了下降，这是有记录以来增长最缓慢的一次。超过半数的企业净利润有所减少，加之劳动力成本的不断上涨，使得这些企业在扩大门店规模上变得更加谨慎，同时关闭的店铺数量激增。这一趋势显示出零售市场正面临极大的经济压力，需要采取更为积极和果断的措施来面对挑战，适应经济环境的变化，并持续发展。
数据来源：国家统计局。
Figure 8. The trend of China’s GDP growth rate
图8. 我国GDP增长率变化趋势图
4. 苏宁易购数字化转型的影响
4.1. 苏宁易购数字化转型对企业品牌产生的影响
4.1.1. 营收分析
成本费用反映企业在生产经营过程中所发生的各种资金消耗，本文选取仓储物流费用、营业收入指标对苏宁易购数字化转型后的成本控制效果做出评价(见图9)。自苏宁易购启动数字化转型战略，实行线上线下双渠道融合上线，随着营业收入的增加，物流成本也是逐步上升，但其占营业收入的比重在减少，说明实行转型战略后，营业能力有所提升，对于零售企业而言，仓储物流成本通常和企业的营业收入成正比，而苏宁易购的仓储成本占比呈现下降，这得益于苏宁易购摒弃传统的人工作业模式，一方面致力于建设智慧仓储，采用自动化仓储来提升内部运营管理效率，另一方面苏宁易购加强对自身资源进行优化和利用，构建一体化仓储网络中心，实现信息共享，能够精准掌握和分析货物的订单、位置以及运行线路[5]。苏宁2018年的快速扩张、逆势爆发，正是抓住了零售行业变革的机遇，其大力推进的场景互联网已成为零售业未来发展的共识，达到了物流成本率最低值，2019年苏宁易购启动收购策略，收购万达百货、家乐福，使得2019年营业收入再创新高；2021年由于受到国内疫情的影响，销售收入下降、同时前期的大量收购导致苏宁易购资金链断裂，营业收入在2022年再次下降。
数据来源：苏宁易购年报。
Figure 9. Suning’s operating income chart from 2012 to 2022
图9. 2012年~2022年苏宁易购营业收入图
4.1.2. 商誉分析
不难发现(见图10)苏宁易购的商誉从2016年的4.27亿猛增到23.95亿。根据报告解释：“报告期内天天快递纳入公司合并报表范围，根据企业会计准则，收购后的合并成本与可辨认净资产公允价值份额之间的差额确认为商誉”。天天快递的商誉是苏宁收购产生的，这部分商誉又算作自己的商誉，有点自我高估之意。相反，(天天快递)商誉的猛增只能说明合并的花费巨大。然而，合并后带来的益处还有待观察。这其实是一个不小的风险敞口，在2020年过后，商誉就出现明显下滑。
苏宁易购新零售转型过程中，虽然重视提升物流效率及消费者体验感，但由于物流配送中心选址覆盖面广及物流配送未发挥线下门店资源优势，导致物流配送时间延长，影响消费者的购买体验。另外，苏宁易购的售后是自行全权负责商品销售、售后业务。同时，还出现线上线下互相竞争、内部抢占产品和客户等各种资源的现象[6]。在企业开展O2O模式时，线上线下同质同价，压缩了线下门店的利润。为了抢占线上市场，苏宁大打价格战，影响企业的利润。另外，在智慧零售下，企业过度重视线下资源开发且有些业务亏损，对线上业务开展较平稳，导致双线资源不平衡。但由于苏宁的产品品类较多，业务较广，其专业售后客户服务中心工作量大，易出现服务不及时、服务不周到等情况，从而影响客户的消费体验。因此，苏宁易购的商誉逐步下降。
数据来源：苏宁易购年报。
Figure 10. Goodwill chart from 2012 to 2022
图10. 2012年~2022年商誉图
4.2. 苏宁易购数字化转型提升了顾客的购物体验
自创立之日起，苏宁易购就持续专注于提高客户的购物体验，并将此作为其数字化转型的核心目标之一。线下门店，作为消费者直接接触产品的主要场所，扮演着企业与顾客交流互动的核心角色。然而，随着电商的飞速发展，许多零售商开始寻求互联网的发展红利，却往往忽略了对传统实体店服务与品质的维护，这一疏忽直接影响了门店的销售业绩及服务品质。随着智慧零售时代的到来，顾客的需求日渐增长。苏宁易购积极适应这一时代的转变，以数字化手段对其门店进行改造，旨在提高服务质量和顾客体验。通过优化店面环境并促进线上与线下的深度整合，苏宁易购构建了一个双渠道协同营销体系，目的是通过改善消费者的购物体验来促进公司业绩的增长。这项策略的核心在于巩固苏宁易购在零售行业中的领导地位，满足消费者的需求，提升服务品质，并推进业务的持续发展。
4.3. 数字化转型提高了苏宁易购的供应链管理效能
在数字经济迅速发展的今天，零售行业在我国经济结构中的地位日益重要。如何在这场激烈的竞争中脱颖而出，成了众多零售商急需解决的问题。针对这一挑战，优化供应链显得尤为关键。为了支持零售业的持续健康发展，建立一个高效的供应链体系是必要的。
实现高效、成本低的供应链管理对于企业来说极为重要。苏宁易购利用其优势，依据当前的运营状况，对供应链管理进行了智能化的升级，从而改变了从传统采购方式到“销售驱动采购”的新模式(见图11)。这项智能转型涵盖了智能化的仓库管理、补货系统和调配策略，目的是通过对供应链的精细化、灵活化及智能化管理，减少成本损耗，增加价值，并保障企业的持续稳定增长。这种策略转变有助于苏宁易购提升运营效率和降低经营成本，在竞争激烈的市场环境中确保其领先地位[7]。
Figure 11. Suning supply chain evolution map
图11. 苏宁易购供应链进化图
5. 结语
在数字技术与全球产业变革的浪潮中，苏宁易购的数字化转型历程为传统零售企业提供了宝贵经验。本研究基于企业转型理论与价值链理论，深入剖析了苏宁易购数字化转型的动因、路径及绩效影响机制。苏宁易购历经“互联网探索-O2O融合–智慧零售”三阶段战略，成功实现供应链智能化协同突破。互联网探索阶段，其更名拓展品类、参与价格竞争；O2O新模式阶段，整合线上线下资源，构建独特零售模式；智慧零售阶段，依托技术并购扩张，实现全场景布局。而转型的背后，是电商崛起竞争加剧、市场紧缩盈收下滑、消费升级以及政策驱动等因素的共同作用。
从转型影响来看，苏宁易购在成本控制方面取得一定成效，物流成本占比下降，但商誉受收购及内部运营问题影响呈现波动下滑。在顾客购物体验和供应链管理效能上则实现了提升，通过门店数字化改造和供应链智能化升级，增强了市场竞争力。
然而，本研究仍存在一定局限性。在研究方法上，主要以案例分析和数据统计为主，缺乏更广泛的实证研究，难以全面反映不同规模、区域的传统零售企业在数字化转型中的共性与差异。对于转型过程中的技术应用细节、组织变革阻力及应对策略等方面的研究深度也有待加强。
未来研究可拓展样本范围，运用多方法对比分析不同类型零售企业数字化转型，深入探究技术与业务融合的具体路径和创新模式。同时，聚焦数字化转型中的风险管理，如数据安全、市场波动对转型的影响等，为传统零售企业数字化转型提供更具针对性和前瞻性的理论支持与实践指导，助力其在数字经济时代实现可持续发展。