1. 绪论
1.1. 研究背景和意义
1.1.1. 研究背景
在数字化时代，随着技术的不断突破发展，全球的经济格局也在不断重塑。企业所面临的市场环境也越来越复杂多变。大数据、人工智能、云计算等技术的不断更新与广泛应用，使得企业的数字化转型成为了发展的必走之路。全产业链企业作为生产与服务协同发展的典型代表，在面临复杂的业务环境和激烈的市场竞争时，财务管理的效率和水平是关键竞争力，财务数字化转型为管理会计的发展提供了全新的机遇与挑战，管理会计作为企业内部决策的重要工具，能够深入挖掘财务数据背后的业务信息，为企业战略制定、成本控制、绩效评价等提供精准依据。因此在财务数字化转型的浪潮中，如何更好的进行管理会计实践，服务于企业成为了关注的重点。
1.1.2. 研究意义
华润集团是一家多元化经营的大型企业集团，是典型的全产业链企业，研究其在财务数字化转型中的管理会计实践经验，分析在实践中的应用模式、创新举措和实践成果，一方面，可以为其他企业提供经验借鉴，推动企业财务管理水平的提高，提高市场竞争，同时也有利于提高我国市场的整体竞争力，形成良性竞争循环，保障经济的繁荣稳定。另一方面有助于丰富和完善管理会计体系理论，为进一步研究财务数字化转型下管理会计提供案例支持。
1.2. 文献综述
数字化转型与管理会计形成双向驱动。Rusch等(2023)提出，企业通过数字技术整合产业链数据，经商业智能软件分析生成预测信息，有效消除内外部信息差[1]。潘飞(2021)指出，数字技术推动管理会计工具向智能化、自动化、个性化升级，成为共享服务战略的核心支撑[2]。二者协同助力企业深度洞察业务，在市场趋势、成本管控、绩效评价等决策中更精准。
管理会计亦为数字化转型赋能。吕长江(2023)认为，将管理会计理念与工具融入经营管理，通过实时数据处理优化库存与供应链效率，实现资源高效配置[3]。傅超等(2023)指出，其是破解“数据孤岛”的关键方案[4]。袁红等(2022)强调，管理会计还能夯实数据基础、推进财务流程自动化，助力企业构建高价值数字化信息体系，驱动转型进程[5]。
2. 理论基础
2.1. 财务数字化转型
财务数字化转型是将现有的业务流程进行重新设计和优化，通过引入智能化的财务软件，利用大数据分析和人工智能等技术，实现数据的实时收集、整合与共享，保证财务决策的准确性和实时性[6]。主要包括数字化管理理论、大数据财务分析理论和云计算理论。其中数字化管理理论以RPA1、AI算法等技术为依托，将费用报销、对账结算等重复性流程转化为自动化任务，配合智能预警系统从而实时监控异常数据，从而使得财务管控从滞后响应向主动预判转变。大数据财务分析理论则是通过搭建数据中台整合业财数据，运用机器学习模型预测现金流波动、识别成本浪费点。云计算理论则是用弹性算力来支撑财务共享中心运行，实现财务数据的集中存储与跨地域协同处理，保障业财数据同步和实时动态分析。
2.2. 财务数字化转型中的管理会计
管理会计又称“成本管理会计”，是从传统的会计系统中分离出来的一个企业会计分支，与财务会计并列存在，其核心职能涵盖规划、决策、控制与评价四个关键领域。管理会计理论框架在数字化转型中进一步深化。在规划环节结合预测性分析模型，将市场趋势等外部数据纳入战略制定的规划中，在决策环节依托财务仿真模拟系统，模拟不同方案的收益路径，为投资并购提供可以量化的依据，在控制环节通过智能合约与区块链技术实现业务流程的自动化校验，降低风险，在评价环节构建多维绩效指标体系，运用平衡计分卡等工具，对部门与员工进行精准考核，推动组织的持续深度优化。
2.3. 华润集团的理论应用
华润集团充分将理论应用的实践中去。在数字化管理方面，华润通过4I财务数智体系建设，以数字化思维重塑财务管理流程，例如将以经验、流程为主的事后分析，转变为以数据、算法、场景驱动为主的事前预测。在大数据财务分析方面，通过搭建业财数字化场景、挖掘业财数据价值，为企业决策提供支数据持。在管理会计的规划方面，4I财务数智体系的1个愿景明确了财务管理在企业发展中的引领作用，为企业的财务规划提供了方向[7]。在决策方面，通过搭建业财数字化场景对数据和算法进行驱动，为业务决策提供了数据支持。在控制和评价方面，通过KPI管理2方式等方式，对企业经营活动进行监控和评估。将管理会计理论与具体的实践活动相结合，做好预测规划、评价与控制工作，有助于企业管理者做出更加准确的判断与决策[8]。
3. 案例背景
3.1. 华润集团简介
华润集团成立于1938年，经过了贸易总代理、实业化等多个发展阶段。2000年以后，在我国经济持续快速增长的宏观环境下，华润确立了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，目前华润业务涵盖大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业6大领域，下设25个二级企业和2家直属机构，实体企业超3000家，结合公司战略目标、业务需求和规模体量等，遵循集团企业数字化建设的规律，华润集团财务管理数字化转型进程包括财务信息化建设、财务共享化建设和财务数字化探索阶段。
根据集团公开资料显示，自2022年以来，华润集团在财务数字化转型进程中迈出坚实且极具创新性的大步，持续深化前期积累的宝贵经验。一方面，与集团整体战略协同共进，以“1246”模式、6S管理体系、5C价值管理等成熟管理架构为依托，将财务管理深度嵌入各业务板块重塑进程。
另一方面，在服务生态链、上下游层面实现新突破。对内，通过财务共享服务中心的再次升级，实现24个业务单元及海量实体企业间财务流程的无缝衔接，让数据在全集团高速流转，精准挖掘成本节约与协同增效潜力。对外，依托数字化平台与上下游合作伙伴共享关键财务信息。同时，财务数智体系为华润履行社会责任提供坚实后盾，精准核算公益投入与产出，实现资金效益最大化，彰显央企担当，全方位展现华润集团财务数字化转型的全新高度与深度，持续赋能高质量发展之路。
3.2. 全产业链企业的特点
3.2.1. 资源整合能力强
全产业链企业通过覆盖上下游多个环节，整合供应、生产、销售等资源，实现价值链的整体优化。减少了对外部资源的依赖，提升了企业的独立性和灵活性。能够快速响应市场需求变化，优化资源配置，从而提升运营效率。
3.2.2. 高协同效应
全产业链企业的上下游环节紧密连接，通过信息流、物流和资金流的高效传递，实现全链条的协同运作。各环节数据共享、资源互通，加快了决策效率和执行速度，减少了内部摩擦和浪费。这种高效协同使企业在竞争中更具灵活性和适应力，确保业务的稳定性和可持续发展。
3.2.3. 规模经济与范围经济显著
全产业链企业通过集中化运营和业务多元化，实现规模经济与范围经济的双重优势。在规模经济上，大批量采购和集中生产有效降低单位成本。在范围经济上，不同业务模块共享资源和技术，提高了综合效益。
3.2.4. 抗风险能力强
全产业链企业通过布局整个产业链，有效分散单一环节的风险，增强对市场波动的适应能力。此外，多元化经营也降低了对单一市场或产品的依赖。
3.3. 华润集团财务数字化转型动因
可以运用PEST模型从政治、经济、社会、技术四个方面来分析为什么华润集团实行财务数字化转型。
3.3.1. 政治因素(P)
(1) 国家政策驱动
近年来，政府高度重视数字经济的发展，先后出台了多项政策法规推进企业数字化转型，华润集团作为央企，更应积极响应政府号召，进行数字化转型。同时，财政部也陆续出台了关于企业财务信息化建设的指导意见，要求提高财务透明度和效率。
(2) 行业监管环境
建筑、医疗、能源等行业的监管环境日益严格，对企业财务数据的透明度和可追溯性要求不断提高，作为一家全产业链企业，业务较繁杂，可以通过智能化手段满足行业的监管要求，提高财务管理的精确性和实时性，降低财务和政策风险。
3.3.2. 经济因素(E)
(1) 宏观经济环境变化
在全球经济波动和国内经济转型升级的背景下，企业经营的不确定性和风险性大大增加，通过财务数字化转型升级可以帮助企业实时监测市场动态，快速调整资源配置，提高利用率和抗风险力。同时也利于优化成本控制，提高盈利能力。
(2) 行业竞争环境加剧
华润集团所属的多个行业竞争日益加剧，特别是在医疗和零售领域，利润空间不断压缩。通过财务数字化转型，可以实现精细化成本核算、动态盈利分析等帮助企业更快更准的进行决策，在市场中抢占先机，形成竞争优势。
3.3.3. 社会因素(S)
(1) 员工工作模式的转变
传统的财务人员依赖于手工作业，不仅效率较低工作负担大并且容易失误，随着现代技术的发展，员工更倾向于运用自动化和智能化工具进行工作减轻工作压力提高工作效率和准确性。
(2) 社会责任和可持续发展
数字化转型能够提高对能源消耗、碳排放等可持续发展指标的精细化管理，支持企业的绿色发展目标，在承担社会责任，提高公众认可的同时，也实现了企业的长久可持续发展。
3.3.4. 技术因素(T)
(1) 技术成熟与成本下降
大数据、云计算等技术越发成熟，可以大大提高企业财务管理的效率和准确性。同时数字化工具的成本在不断降低，使得企业推进财务数字化转型的经济成本大幅下降，为华润集团财务数字化转型提供了技术可行性和成本可控性。
(2) 企业系统整合需求
华润集团各业务板块的财务系统需要实现互联互通，而数字化转型为此提供了技术解决方案。通过系统的升级整合，集团可以更高效地整合资源，打通产业链上下游的财务信息流。
4. 华润财务数字化转型下的管理会计实践
4.1. 财务数字化转型实践
4.1.1. 构建4I财务数智体系
(1) 1个愿景：“财经引领”即实现核心能力在全集团范围内的快速复制和远程投放，发挥引领发展和风险管控的能力。“智创先机”即积极引入新技术、新平台、新产品，拓展深化数字化在财经领域的全面应用，使财务深植于业务，通过数据互联互通提升业务洞察能力，为业务发展赢得先机。
(2) 3个特征：“可信任”指数字化助力提高财务工作质量，保障数据的真实性、准确性、完整性、可用性。“可控制”即通过建立风险监控指标库，实现风险自动化管理。“可持续”意味着数字化能力可持续，中台支持可扩展，技术可复制迭代。
(3) 4个目标：indicator指标牵引，以关键指标为牵引明确方向，强化总部引领及监督管理职能。insight洞察赋能，强化数据分析与科学预测能力，提供前瞻性的业务洞察。integration集约发展，促进多元化集团财务数字化建设，提升财务管理和数字化能力的“远程投放”和“标准化复制”。intelligence智能互通，推动各类成熟及创新的数字技术应用于财务管理场景，实现数据互联互通。
(4) 5个转变：转理念，从管控思维转变为业务经营角度的赋能思维。转角色，从后台执行者转变为业务场景需求拉动的前台参与者。转能力，从面向历史的单一职能管理转变成面向未来的全面业务赋能。转方式，从经验、流程为主转变为数据驱动为主。转组织，从金字塔模式转变为前中后台模式。
(5) 9大工程：搭建“大司库”体系保障资金可调配、风险可控制。拓宽财务共享服务实现智能化运营。升级多维智能分析体系助力业务前瞻快速决策。支撑战略规划贯通全面预算体系落地。覆盖全价值链业财场景驱动产业高质量发展。搭建高质量风险防护网实现风险全生命周期监控。构筑可复用的财务中台应对多元化业务敏捷需求。打造生态型组织模式借力内外部力量驱动落地。强化五类复合型人才提供转型专业力量支撑。
4.1.2. 推进财务共享建设
华润集团的财务共享建设，分为总部和二级企业两个层面。
在总部层面，做强集团综合财务共享中心，实现独立运营，作为新技术应用和高效运营的标杆，引领各共享中心发展，同时进一步集中共性服务，提升集约水平。在二级企业层面，通过集团统一规划，全面覆盖各级子公司，并能迅速纳入新成立或收购公司，打造啤酒、燃气、水泥等行业标杆共享中心。
4.1.3. 深化业财一体化融合
华润集团已形成一套较为完善的系统。首先，通过横向整合财务与业务系统、纵向贯通各级企业，统一数据标准并构建共性系统，为业财一体化奠定技术基础。其次，对会计科目体系进行优化，重塑财务规则以适应业务发展。同时，推进财务、业务、管理流程融合，实现业财信息深度融合。再者，梳理各系统主数据，建立统一主数据中心，强化数据治理以保障数据同源。最后，搭建“业务中台 + 数据中台”架构，沉淀大数据算法模型，推动业务决策与操作智能化。
4.1.4. 创新财务组织与人才发展
探索从金字塔模式向前中后台模式转变，让财务人员更贴近业务，更好地为业务提供支持和服务。注重数字化转型过程中人才的培养和引进，为企业提供专业的数字化培训和支持，加强内部交流和学习，不断提升财务人员的数字化水平。
4.2. 管理会计体系实践
4.2.1. 构建特色管理体系
5C价值型财务管理体系：
以资本、资金、资产管理为主线，涵盖资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置这五大核心要素。这一体系在国资委开展的管理标杆创建实践案例评价行动中获评“标杆项目”，并成为华润集团特色财务管理体系框架的核心，有力推动了集团财务运行质量与效率的全面提升。
6S管理体系：
华润集团6S管理体系是一套独具特色的系统化管理模式。由利润中心编码体系对各业务进行清晰编号。管理报告体系按特定格式和内容编制报表，每月汇总为集团管理报告。预算体系将经营目标层层分解落实。评价体系依据不同业务设定评价指标，以评估经营状况。审计体系对管理报告、预算执行及规章执行情况进行审计。该体系推动华润集团管理更加科学有序，提升了总部战略管理能力，促进战略导向型组织的形成。
4.2.2. 强化预算与业财融合
推进全面预算管理体系建设：
丰富5C“现金创造”及“资产配置”管理内涵，将成本费用预算细化到具体项目和业务活动。根据市场变化和业务发展，动态调整中长期财务预测模型。建立预算执行情况定期通报制度，将预算执行结果与绩效奖金挂钩。
践行全价值链精益管理理念：
业务财务人员深入业务一线，参与项目规划等。管理报告除财务数据外，增加市场份额等非财务信息。通过优化采购流程等，减少库存积压和资金占用。
4.2.3. 完善管控与评价机制
建立健全财务管控体系：
构建业务管控、会计内控、信息技术、评价监督“四位一体”的财务基础管控体系。明确各业务环节的关键控制点，规范会计核算流程，利用信息系统实现财务管控，强化内部审计和外部监督。
优化评价与激励体系：
利润中心评价体系根据获利能力、过程及综合能力指标评价，设置经济增加值等指标。利润中心经理人考核体系业绩评价占70%，管理素质和职业操守占30%，考核结果与薪酬、晋升等挂钩。
4.3. 管理会计在数字化转型中的应用总结
(1) 预算管理方面
借助数字化平台，华润构建了全面且精准的预算体系。各利润中心能在线实时填报、调整预算数据，系统化自动汇总分析，大大提升了效率。如通过对历史销售数据深度挖掘，结合市场趋势预测，为销售部门制定更贴合实际的收入预算，使预算偏差率明显降低。
(2) 成本控制方面
利用财务数字化工具，华润实现成本的精细化管控。通过在生产、采购等环节植入数字化传感器，实时采集成本数据，管理会计能及时分析成本构成，找出成本控制点。例如，在原材料采购中，依据大数据分析选择性价比最优的供应商，有效降低采购成本。
(3) 绩效评价方面
依托数字化的管理会计系统，华润设立科学的绩效评价指标体系。结合各利润中心的财务与非财务数据，如客户满意度、创新能力等，进行综合评价。对新业务板块，侧重创新和市场拓展等指标的考核，激励团队开拓进取，推动集团整体战略目标的实现。
5. 实施成效
由于华润集团旗下公司众多因此选取了华润置地有限责任公司作为分析对象，代表华润集团。根据集团公开资料显示，自2022年以来，华润集团在财务数字化转型进程中迈出坚实且极具创新性的大步，因此本文选取了2021年和2022年公司年报中的部分数据3进行对比，可以发现华润集团实施成效斐然，具体将从如下3个方面来分析。
5.1. 财务运营效率显著提升
2021至2024年，集团通过构建4I财务数智体系及财务共享中心，实现流程自动化与数据整合。例如，RPA机器人应用于费用报销、会计核算等场景，单笔处理时间从30分钟缩短至5分钟以内，月度处理量成倍提升数倍，财务报告编制周期从20天压缩至5天内，实时数据汇总能力增强，为决策提供及时支撑。
5.2. 成本控制成效突出
借助大数据分析与业财一体化系统，采购环节经过供应商比价再进行批量采购，2024年原材料成本较2021年降低约15%，在生产端利用数据实施监控并实时优化参数。如华润水泥单位产品能耗下降8%、次品率降低10%。此外，全面预算管理推动集团整体成本费用率下降5个百分点，2024年经常性业务核心净利润达103.4亿元，同比增长8.2%。
5.3. 管理决策科学性提升
通过财务仿真模拟系统评估投资方案，业务决策成功率提升30%。运营中，销售促销策略依托实时数据模型优化，如购物中零售額从2021年的1953亿元增长至2024年的1953亿元，同比增速19.2%。
5.4. 海尔智家公司的实践
海尔智家的核心战略为“全球化、高端化、场景化、数字化”战略，根据同花顺提供的数据可以看到，海尔智家2020~2024年营业利润率从6.49%升至8.01%，净利率从5.40%升至6.85%，总资产收益率、投入资本回报率也持续增长，这与华润集团借4I体系等提升财务效率的路径一致。海尔高端品牌卡萨帝收入增长、数字化运营降本增效，和华润构建特色管理体系强化业财融合的做法相通，且海尔毛利率超行业均值、抗风险能力强，与华润在成本控制等方面成效类似。两企业虽分属不同行业，但在财务数字化转型下，通过战略布局、体系构建等提升管理会计实践成效有共同之处，说明华润集团的经验对其他企业也具有适用性。
6. 结论
华润集团在全产业链企业财务数字化转型下的管理会计实践成果显著。通过构建4I财务数智体系、推进财务共享建设、深化业财一体化融合、创新财务组织与人才发展等举措，实现了财务数字化转型。在管理会计体系实践方面，构建特色管理体系、强化预算与业财融合、完善管控与评价机制，在预算管理、成本控制、绩效评价等方面应用效果良好，提升了财务管理效率、强化了成本控制、支持了精准决策、促进了业务发展。
本文同时选取了海尔智家这一公司进行分析，进一步说明了华润集团实践的普适性。其他全产业链企业也可借鉴华润经验，结合自身实际情况，探索适合财务数字化转型和管理会计实践的路径，提升企业竞争力，实现可持续发展。
NOTES
1RPA技术，即机器人流程自动化，是指利用软件机器人或人工智能来自动执行重复性业务流程的技术。
2KPI管理，即关键绩效指标管理(Key Performance Indicator Management)，是一种衡量绩效目标达成情况的管理方法。
3文中数据来源于华润置地公司年报、海尔智家公司年报、新浪财经。