1. 引言
随着数字技术的飞速迭代与消费需求的深刻变革，零售行业正经历前所未有的重构。线上零售的爆发式增长打破了传统商业模式的平衡，而消费者对全渠道、个性化购物体验的追求，进一步推动“新零售”概念从理念走向实践。在此背景下，传统电商企业单纯依赖线上渠道的发展模式逐渐显露瓶颈，流量红利见顶、运营成本攀升、全场景服务能力不足等问题凸显，数字化转型成为突破困局的必然选择。
2. 概念界定与理论基础
2.1. 概念界定
2.1.1. 新零售
新零售作为一种创新的商业模式，正在引领零售行业的变革。这一概念的提出，标志着传统零售业和传统电商之间的界限逐渐模糊，两者的融合成为行业发展的新趋势。新零售的核心在于利用前沿技术，对产品的各项环节进行全面的优化和提升。其通过前沿技术优化产品各环节，实现线上线下深度融合，借助人脸识别、移动支付等提升购物体验与效率；同时依托数据分析优化库存、物流及营销策略，并强调全渠道无缝连接以实现资源最优配置。这一模式推动零售业全面升级，既提升顾客体验，又增强商家运营效率与竞争力，将持续引领行业未来方向。
2.1.2. 数字化转型
数字化转型是企业应对数字经济与技术冲击的核心策略，其核心在于借助数字技术对战略、架构、运营及核心业务进行全面革新与重构，而非仅局限于信息或流程的数字化。它通过打通系统壁垒、整合分散数据，实现数据与业务深度融合，促进业务协同，进而依托数据挖掘优化运营、支撑智能学习，形成持续优化的闭环。同时，企业需积累转化数字资产，重构价值体系，以提升核心竞争力、优化绩效，最终实现利润最大化，助力企业在数字经济中迈向新发展阶段。
2.2. 理论基础
2.2.1. 流程再造理论
流程再造理论由迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮于20世纪90年代初提出，主张通过根本性重构企业业务流程，而非表面修补，来显著改进成本、质量、服务和速度等关键绩效指标。其核心强调从零开始的创新思维，借助信息技术推动流程自动化与跨部门协作，以实现组织的颠覆性变革，应对市场竞争与需求变化。该理论可支撑零售企业数字化转型，如助力电商平台建设、数据分析能力提升等。2016年，舒文舟通过对南通永达企业的案例研究发现，企业在采购、仓储、生产和销售等关键生产环节实施流程重构，可以显著减少生产成本并提高生产效率[1]。
本文基于此理论，分析苏宁易购的数字化转型路径，其转型并非单纯引入大数据、智能化技术，而是借此重构供应链与营运流程，实现线上线下深度融合。因此，流程再造理论是苏宁易购数字化转型的理论基础之一。
2.2.2. 价值链理论
迈克尔·波特1985年提出的价值链理论，将企业活动分为核心运营与辅助保障两大关联模块。核心运营包含采购、生产、销售、售后等直接创造价值的环节，辅助活动则包括基础设施、人力资源、技术研发等支持性工作。企业通过差异化和低成本策略实现价值增值。该理论为管理学基础理论，后续研究拓展了其在竞争要素及零售O2O模式等领域的应用。尹汉雄与宋瑞莉(2020)强调价值链是企业竞争的关键因素，要在成本效益、产品差异化、市场细分等方面占据优势，须依托充足的资本、技术和组织能力[2]。龚芳(2018)基于价值链理念，从市场营销、采购、物流配送、客户角度，深入剖析零售行业O2O模式[3]。
总的来说，价值链理论为企业提供了一个强大的分析框架，帮助它们识别、分析和优化内部过程，从而提高竞争力，创造更大的顾客价值。本文基于该理论，对苏宁易购的转型战略进行详细地分析。
3. 苏宁易购案例介绍
3.1. 新零售背景下传统电商发展困境
3.1.1. 线上零售冲击
在新兴数字化技术驱动下，我国网络零售的蓬勃发展对传统零售企业形成显著冲击。线上零售凭借多方面优势构成强劲挑战：一，可实现冷门产品销售，且储存管理费用极低甚至为零，无需承担实体店面与库存带来的高额成本，而传统零售企业因租赁店面、采购库存面临积压过期风险，运营成本居高不下；二，线上零售商品种类更丰富，能提供更便捷的购物体验。此外，传统零售企业还存在促销手段单一、缺乏客户数据等问题，难以直接识别消费者实际需求，导致其在当前时代举步维艰。据统计，2019年，我国社会销售商品零售总额为411,649亿元。2020年公共危机发生时，一些大型商场、购物中心等都处于关门状态，消费者减少了不必要的外出，线下购物频次下降，消费品零售总额为39.2万亿元，下降了3.9%，而网络购物、直播带货等线上零售增长14.8% [4]。我国近十年来的网上零售总额不断攀升，尤其在2022年达到了惊人的13.79万亿元，这一数字相比2011年翻了将近18倍[5]。
随着消费者购物习惯转变与市场竞争加剧，网上零售的冲击持续加深，传统零售企业亟需通过创新与转型，注重提升服务质量和用户体验，以适应新的市场环境。
3.1.2. 经营模式制约
当前，我国部分企业及传统零售业在经营发展中面临诸多困境，制约了其可持续发展。在企业层面，经营理念与模式陈旧，生产能力不足且供应渠道单一，难以有效把控产品质量；产品包装敷衍、规格不统一，缺乏健全的监督与追溯系统；质量检测标准不完善，无法适配电商发展需求，导致产品质量保障缺失，既影响销量又阻碍企业长远发展[6]。此外，部分企业产品保存条件不佳，难以满足存储要求，进一步加剧了产品质量问题。
传统零售业则受限于落后的经营模式与单一的竞争策略[7]。实体店作为主要销售渠道，选址对经营与盈利至关重要，大型商家需高额投资却面临选址风险；同时需承担高昂租金——市中心地段租金昂贵，郊区则消费能力薄弱，部分连锁零售店通过偏远地段降价吸引客流，虽能提升品牌知名度，却加大了经营与财务风险。加之电费、员工工资等成本压力，最终推高商品价格转嫁给消费者。更因固定营业时间与地址限制消费场景，使得线上销售凭借灵活性更受青睐，进一步制约了传统零售业发展，使其陷入经营困境。
3.1.3. 全渠道建设不完善
全渠道零售是企业整合线下实体与线上PC端、移动端等渠道，为消费者提供随时随地无差别购物体验的模式[8]。在移动互联网时代，消费者对全时段、全场景购物的需求凸显了全渠道构建的重要性。然而，当前多数传统零售企业的全渠道转型成效不佳，存在渠道协同效应难以发挥、各渠道恶意竞争加剧等问题，导致企业整体绩效受损，美邦便曾遭遇转型失败。
数字经济时代，电子商务成为企业转型与可持续发展的关键路径。企业通过搭建专属电商平台实现产品宣传与销售，消费者在线下单后，商品经物流送达，此过程中物流的高效性与便捷性直接影响消费者体验。但目前物流环节存在明显短板：物品追踪困难、耗时较长导致丢失率上升，不仅降低消费者满意度，还会影响电商平台排名，进而减少产品销量、压缩利润空间[9]，制约了电子商务在企业转型中的作用发挥。
3.2. 苏宁易购企业概况
苏宁易购集团股份有限公司于1990年在江苏南京创立，经过三十余年发展，已成为中国零售行业的领军企业。其业务涵盖线上线下多元销售渠道，经营品类包括家电、数码产品及日用品等。创业初期，苏宁便展现出强劲的扩张态势。1998年，苏宁易购作为首家超万平方米的家电卖场开业，为其零售业态的规模化发展奠定基础。2004年7月，苏宁电器成功登陆深圳证券交易所(股票代码：SZ002024)，成为中国家电行业首家上市企业，这一里程碑事件加速了其全国网络布局进程。此后，苏宁持续拓宽商品经营品类，从单一的家电产品逐步扩展至百货、母婴用品、图书、虚拟产品等综合品类，完成从专业零售商向综合零售企业的转型。随着互联网商业时代的到来，苏宁易购积极推进战略转型。2011年，公司提出“科技苏宁，智慧服务”的新十年战略，正式开启互联网转型之路[10]。近年来，苏宁易购以智慧零售和场景融合为核心，推进全品类拓展、全渠道在线、全客群融合。通过开放供应云、用户云、物流云、金融云等平台资源，构建起覆盖线上线下、城市乡镇、商场社区的全场景零售网络，为消费者提供“1小时场景生活圈”解决方案。凭借持续的创新与发展，苏宁易购在2020年再度入选《财富》全球500强，并以2968.15亿元的品牌价值荣登《中国500最具价值品牌》零售业榜首，彰显其强大的品牌影响力和行业地位。表1简要叙述了苏宁易购的主要发展历程。
Table 1. Suning.com’s main development history
表1. 苏宁易购的主要发展历程
时间 |
主要事件 |
1990年 |
苏宁创立，在南京成立第一家空调专营店 |
1999年 |
苏宁电器从空调专营转型到综合电器全国连锁经营 |
2004年 |
深交所成功挂牌上市，股票代码：SZ002024 |
2009年 |
超越国美，登顶中国连锁百强榜首，收购日本Laox和中国香港镭射公司 |
2010年 |
苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台 |
2011年 |
发布未来10年发展规划，以“科技转型，智慧再造”为方向 |
2013年 |
明确“一体两翼三云四端”的互联网零售战略 |
2015年 |
引进阿里巴巴集团作为公司的战略投资者 |
2018年 |
线上线下双线融合智慧零售模式全面成型 |
2019年 |
收购万达百货37家门店、家乐福中国80%股权 |
2020年 |
在“2020年全国民营企业500强”榜单中位居第二 |
2023年 |
与饿了么达成战略合作，入驻平台拓展线上销售渠道 |
2025年 |
发布2024年报实现盈利，线下聚焦“一大一小”业态深化布局 |
3.3. 数字化转型历程
面对市场竞争压力、消费者需求变化、行业发展趋势以及提升运营效率等多重挑战，苏宁易购深知数字化转型是实现企业可持续发展的关键[11]。同时苏宁易购也根据市场需求适时调整转型战略，综合来看，苏宁易购的数字化转型过程可以分为以下三个阶段。
3.3.1. 互联网转型探索阶段
在2009年以前，苏宁易购长期以传统电器实体企业形态运营，受限于单一的商品品类与销售渠道、叠加居高不下的经营成本及严重的行业同质化竞争，彼时其市场竞争优势相对薄弱。随着互联网技术的迅猛发展与电子商务时代的全面到来，2009年，面对外部宏观经济下行压力与电商行业的强烈冲击，苏宁易购敏锐捕捉到线上线下融合的发展机遇，开启系统性转型探索。
苏宁易购的转型路径分为“+互联网”与“互联网+”两个阶段。“+互联网”阶段，企业着力将传统线下资源与能力向线上延伸，依托技术创新推动渠道数字化融合；“互联网+”阶段，则通过互联网技术对线下业务流程与零售资源进行深度优化，实现技术与实体业务的有机结合[12]。在此过程中，苏宁正式推出B2C平台苏宁易购，将京东商城视为主要竞争对手，志在打造“全国领先的在线购物平台”。面对电子商务对线下零售的持续冲击，苏宁易购明确以线上线下双渠道融合作为核心发展方向。2012年，张近东提出将苏宁打造为“沃尔玛 + 亚马逊”的战略目标，推动企业从单一“家电”业务向“全品类”拓展[13]。同年，苏宁易购收购母婴类B2C平台“红孩子”，通过并购整合快速扩充经营品类，加速企业向综合型零售平台转型。这一系列战略决策与转型实践，不仅重塑了苏宁易购的竞争优势，更为其后续向智慧零售、全场景覆盖的战略升级奠定了坚实基础。
3.3.2. O2O新模式阶段
2013年苏宁易购进入数字化转型提速的阶段，全国所有苏宁门店销售的商品与苏宁易购实现同品同价，此次全面推行线上线下同价，是苏宁多渠道融合的重要一步，由此开启苏宁易购O2O融合发展新道路[14]。O2O模式阶段是苏宁易购数字化转型的重要阶段，明确以互联网零售为主体，不断深化线上渠道，将线上线下资源融为一体，无论是物流、用户体验还是产品更新，苏宁易购全面实现社会化开放。见图1，苏宁易购在这一时期进行了组织结构的重组，并开始推行“一体、两翼、三云、四端”的经营战略。
2013年2月，苏宁易购开启组织架构重塑工程，搭建起总部–大区–终端三级联动的云商架构体系，新设商品经营、线上电商、线下连锁三大核心经营总部，推动线上线下双渠道资源的有机整合与高效共享。线下运营环节，苏宁易购通过关闭低效门店、转让非核心资产等举措削减运营成本，同时积极探索销售模式创新：优化门店空间布局，增强产品场景化体验，并针对不同消费群体和区域市场，提供差异化的专属服务。线上发展战略上，苏宁易购与阿里巴巴达成战略合作，围绕O2O生态与移动互联领域展开深度布局，打通双方线上交易系统与线下服务网络，整合菜鸟物流与苏宁物流资源，构建起开放性物流服务平台。此次合作让苏宁易购得以接入阿里庞大的流量池，实现会员体系互通与多渠道获客，借助阿里的客户数据资源，为线上线下业务精准引流，通过资源深度整合创新O2O运营模式，加速线上线下业务的深度融合[15]。
Figure 1. Suning.com O2O model organizational structure
图1. 苏宁易购O2O模式组织架构
在O2O模式的发展进程中，苏宁易购创新性推出“一体两翼”互联网零售战略。“一体”以互联网零售为核心，坚守零售本质，秉持客户至上服务理念，深度运用大数据、物联网、云计算等数字化技术，持续优化商品运营模式，升级客户服务体系，实现科技对零售业务的全方位赋能。“两翼”重点布局O2O全渠道经营与线上线下开放平台建设：全渠道经营打破线上线下界限，实现业务同步运营，为创新业务发展提供坚实基础；线上苏宁云商平台通过资源开放共享，提升品牌市场竞争力[16]；线下苏宁云店以本地生活服务为核心，融合产品展示、体验互动、服务保障与商品销售功能，打造沉浸式消费场景和个性化服务体验。“一体两翼”战略通过系统化整合线上线下资源，实现物流、资金流、信息流的协同共享与高效运转，推动企业完成新一轮资源整合与价值重塑，不仅革新了传统零售业务形态，更为企业在互联网商业时代的可持续发展提供了战略保障，充分展现出其在零售模式创新与数字化转型方面的战略前瞻性[17]。
3.3.3. 智慧零售阶段
2017年在中国消费升级的浪潮下，苏宁易购依托完善网络布局，以大数据技术为驱动，开启从实体零售向智慧零售的转型，聚焦用户需求，通过线上线下场景融合、数字化运营及科技应用，推动产业链与服务体系革新。
其数字化实践呈现多维深度融合特征。一是构建数据信息系统中枢，通过迭代软硬件系统，以数据与技术破解服务难题，实现跨部门信息流高效流通，既提升内部运营效率，又成为数字化转型的底层支撑[18]。二是打造智能化供应链管理体系，基于大数据与算法建立供应商筛选机制及信息库，以SCS模式实现实时交互；物流端建成智慧物流园区，引入智能设备打造数智化仓库，依托ERP系统打通全链路，构建弹性服务体系，显著提升供应链效能。三是创新消费体验升级路径，线下以人工智能等技术升级门店，通过行为数据分析实现个性化推荐；线上线下融合推动流量互通与体验互补，构建全渠道消费服务闭环，满足个性化需求，推动企业向数字化智慧服务平台转型。这些实践全面推动了苏宁易购的智慧零售转型进程。
3.4. 数字化转型路径分析
3.4.1. “线上 + 线下 + 物流”深度融合
在电子商务线上市场增长趋缓的新阶段，苏宁易购创新构建“线上 + 线下 + 物流”零售模式，突破传统零售与电商简单叠加的局限，实现零售业态的全新升级。在线上线下双渠道融合层面，苏宁易购通过统一供应商、商品及定价策略，达成产品与服务的无缝衔接；优化线下店面布局以缩减成本、丰富业态，并依托互联网技术分析顾客数据，精准优化门店资源分配。其形成的“两大两小多专”线下网络(含1298家直营店、10729家零售云店等)，既强化采购议价能力与售后保障，又较纯电商降低获客成本、比传统零售提升信息效率与线上渗透力，实现降本增效与渠道协同[19]。在物流运营方面，自2015年苏宁物流集团成立并对外开放服务，2017年收购天天快递后，其服务能力与网络布局显著提升，整合IT系统与作业流程实现互联互通[20]。通过智能化仓储管理、线下店面仓储零售一体化及苏宁小店多功能服务点建设，降低物流成本、提高效率；借助直营与加盟模式进军低线市场，有效解决配送难题。
该模式实现资源最大化利用：线上平台提供丰富信息与便捷体验，线下门店承担体验、售后及配送自提功能，物流体系保障流转效率与服务质量。通过数据整合分析，精准把握市场需求，优化供应链与运营效率，既增强企业竞争力与盈利能力，又为消费者带来便捷个性化体验，成为零售行业创新典范。
3.4.2. 构建智慧供应链
传统零售模式下，供应链存在渠道单一、缺乏消费互动、灵活性不足等问题，难以快速响应市场变化。而智慧供应链依托数字技术打破时空界限，实现节点实时数据共享与“以需定产”，苏宁易购作为行业领军者，持续通过技术创新提升供应链效率与智能化水平。
2021年，苏宁易购启动供应链信息化建设，以大数据整合上下游资源，搭建覆盖采购、物流、仓储、营销等环节的供应链平台，实现数据实时共享，优化运作模式。通过深度分析供应链数据，精准预测市场趋势、优化库存管理，依托历史销售数据预判走势，调整采购与库存计划，显著提升供应链响应速度，保障高效运转。2022年，面对消费市场波动、家电行业遇冷，苏宁易购深化供应链建设：一方面扩大与供应商的定制专供合作，覆盖高中低端产品，联合美的、海尔等头部品牌打造爆品，提升零供效率与毛利；另一方面，零售云渠道净开769家加盟店，完善网络布局并强化零售赋能[21]。2023年，苏宁易购供应链成果显著，零售云签订1000万台合作大单，聚焦“商品优化、场景升级、赛道融合”加速转型[22]。通过数智化分析下沉市场需求，联合打造200款全品类家电C2M新品，优化品牌布局；升级Super店模型，推进场景体验与品类结构优化。
在供应链金融领域，苏宁易购早于2015年便探索金融科技应用，2017年推出应收账款融资服务，2018年拓宽至仓储融资等领域。2023年依托大数据与人工智能定制差异化融资方案，加大对新兴产业供应商支持；2024年联合金融科技公司搭建开放平台，引入区块链技术提升透明度，推出创新信贷产品并完善风险共担机制，为供应链稳健发展持续注入动能。苏宁易购的智慧供应链实践，在不同市场环境下不断调整策略，通过技术赋能与模式创新，实现了供应链效率提升与生态优化。
3.4.3. 构建全场景多业态发展格局
苏宁易购推行的全场景多业态布局，作为企业核心战略规划的重要组成部分，致力于通过整合多元渠道、平台与业态，为消费者打造全方位、便捷且个性化的购物体验。其全场景多业态布局的核心要点如下：
1) 商业生态圈构建
苏宁易购着力构建的商业生态圈，覆盖零售、金融、物流、科技、服务等多个领域，目标是打造一个多元化且互联互通的商业生态体系，以此实现品牌价值、产品品质与服务水平的全面提升。早在2012年，苏宁易购便借鉴“沃尔玛 + 亚马逊”的运营模式，开启O2O零售战略探索，随后通过一系列投资并购举措，持续拓展业务版图。这些投资并购对象既包含拥有庞大实体门店网络的家乐福等零售行业龙头，也涵盖如PPTV这类在线应用平台，通过此举有力推动了线上平台与线下实体门店的深度融合。借助这一战略，苏宁易购成功实现全业态、全场景的零售布局，高效整合线上线下资源，显著提升消费者购物体验的同时，进一步强化了市场竞争优势，见表2。
Table 2. Important investment and M&A events of Suning.com in recent years
表2. 近年来苏宁易购的重要投资并购事件
时间 |
项目 |
领域 |
投资类型 |
2012年 |
红孩子 |
母婴电商平台 |
并购 |
2013年 |
PPTV |
视频平台 |
战略投资 |
2014年 |
Laox |
免税零售商 |
并购 |
2015年 |
努比亚 |
智能手机 |
战略投资 |
2016年 |
国际米兰俱乐部 |
体育板块 |
并购 |
2017年 |
天天快递 |
快递服务商 |
并购 |
2018年 |
迪亚天天 |
连锁便利店 |
并购 |
2019年 |
邻邻壹 |
社区团购服务平台 |
战略投资 |
2019年 |
万达百货 |
百货商店 |
并购 |
2019年 |
家乐福中国 |
零售连锁 |
并购 |
2023年 |
饿了么 |
外卖平台 |
战略投资 |
苏宁易购通过并购和战略投资的方式，不断丰富自身经营业态，除综合卖场外，还布局了针对下沉市场的零售店，以及聚焦不同品类商品的垂直连锁门店，并将业务拓展至中国香港地区和日本，开设海外门店。在各类门店业态中，苏宁易购通过对垂直门店的资源整合，达成消费者一站式购物体验，同时满足其娱乐需求。
2) 多业态协同发展
2017年，苏宁易购启动智慧零售大开发战略，全力构建新零售场景，积极布局低线市场。通过家乐福大型卖场与苏宁小店的有机结合，打造“大店 + 小店”模式，推动多业态协同发展。其业态产品体系几乎涵盖市场上所有主要业态类型，充分彰显出开放合作、互利共赢的战略理念[23]。苏宁易购打造的十大业态类别，深度融合互联网技术与资源，将大数据、云计算、物联网等前沿科技贯穿于零售运营全流程，依据不同市场需求定制差异化的业态模式。2019年，随着对万达百货和家乐福中国的成功并购，标志着苏宁易购全业态布局基本完成。
近年来，苏宁易购的业务范畴不断拓展，除传统的家电、3C、母婴等产品销售外，还积极发展平台佣金服务、安装服务、金融服务及物流服务等业务板块，并将业务触角延伸至体检、家居等多个领域。数据显示，2020年苏宁易购总营业收入达2522.96亿元，其中多业态布局贡献的其他业务收入达67.17亿元。苏宁易购多业态发展策略，体现在对不同市场领域的广泛覆盖与深入挖掘，这一策略不仅扩大了消费群体覆盖面，更有效满足了消费者多样化的需求。
在数字经济与实体经济加速融合的时代背景下，传统零售模式已难以支撑企业在行业中保持领先地位。作为零售行业领军企业，苏宁易购通过线上电商平台与线下实体门店融合的O2O模式，满足消费者从高端到日常的全品类购物需求。同时，深耕家电、3C数码、超市生鲜、时尚百货等多个领域，积极发展智慧零售，拓展多元增值业务，成功摆脱对单一零售业务的依赖，形成独特的竞争优势。此外，依托苏宁物流与苏宁金融，苏宁易购不仅优化商品配送效率，还满足消费者多元金融需求。在国际业务方面，通过引入海外优质商品与推广中国品牌，满足不同市场需求，持续提升品牌国际影响力与市场竞争力。
4. 苏宁易购数字化转型动因
4.1. 国家政策的支持
苏宁易购在数字化转型进程中能够稳健推进，关键在于精准把握了政策红利带来的战略机遇。当前，全球数字技术正处于飞速变革阶段，我国数字经济借助新型基础设施建设，已构建起多领域融合发展的全新格局。自“十四五”规划实施以来，国务院及工信部等相关部委陆续出台《数字经济发展规划》等指导性文件，通过打造财税优惠、示范园区建设等组合式扶持政策，为传统制造企业的智能化改造提供了制度层面的保障[24]。
从政策维度来看，我国已建立起系统化的数字经济推进体系。国家层面出台的一系列政策中，《“十四五”数字经济发展规划》对产业数字化战略进行了系统部署，涉及工业制造、农业升级、服务业提质等关键领域。2023年3月的全国两会政府工作报告特别指出，要着力突破传统产业与中小企业的数字化发展瓶颈，这一表述为市场主体的转型提供了政策层面的动力。值得注意的是，《数字中国建设整体方案》创新性地提出“三位一体”发展框架，从战略高度对数字化建设的整体布局进行统筹。在此基础上，国家发改委启动数字化转型专项行动，构建起政府与企业协同的创新生态，通过“政府搭建平台、龙头企业示范、平台提供支撑、协会助力推动”的多元互动模式[25]，引导企业将核心业务流程向云端迁移，在智能制造、智慧管理等领域形成示范效应，有效推动产业数字化转型向更深层次发展。
4.2. 客户需求的推动
近年来，互联网电商平台的快速扩张与移动支付技术的普及，推动消费者将线下消费场景向线上转移，致使单一渠道销售的线下零售企业面临持续增长的成本压力，不得不依赖低价促销维持短期盈利[26]。与此同时，我国社会消费品零售总额长期保持增长，2023年达471,495亿元，同比增长7.2%，消费者对消费质量与服务的要求不断提升。截至2023年6月，我国网民规模已达10.79亿人，互联网普及率76.4% [27]，庞大的网民群体促使消费方式向网络零售转变，消费者更注重产品与服务体验，从被动接受转向主动选择。
在此背景下，传统零售企业仅依靠线下渠道的模式已难以为继，亟需通过数字化转型布局线上线下全渠道销售与售后体系，以留存客户并创造增量。正如孙育平(2021)所言，数字化转型本质由市场用户需求决定，“双循环”战略下的消费市场变革，倒逼企业调整发展方式与战略，通过数字化转型满足消费者需求[28]。可见，持续增长的网络购物需求与消费者习惯的转变，共同推动传统零售企业实施战略转型。
4.3. 盈利水平下降，便于降本增效
零售业作为我国第三产业的活力领域，其发展是经济运行的重要指标。在网络技术推动下，线上线下交融深化，消费模式变革，零售行业竞争白热化，市场份额受压且竞争呈现复杂化、分散化趋势。传统零售企业普遍面临利润与增长率下滑、运营成本高的困境，唯有通过持续数字化变革整合资源、降本增效，才能增强竞争力、维持优势。
苏宁易购的转型历程便是典型体现：在传统零售受电商冲击、行业整体不景气的背景下，其营收净利润下滑、盈利能力减弱，遂提出“科技转型，智慧苏宁”口号，加速数字化转型，升级采购、仓储、物流、销售等环节，优化流程以实现降本增效。见图2，2009年线上平台推出后净利润一度增长，但受其他电商平台竞争、家电行业饱和、线上平台亏损及线下成本上涨等因素影响，后续净利润持续下降，2013~2015年营收增速放缓。为此，苏宁易购探索“一体、两翼、三云、四端”的“互联网 + 零售”战略，融合传统门店、在线零售与零售服务，虽初期未达显著盈利增长，却彰显其在新零售时代积极寻求新发展方向的努力。
Figure 2. Trend of Suning.com’s net profit from 2009 to 2016
图2. 苏宁易购2009~2016年净利润变化趋势图
5. 结语
苏宁易购的数字化转型实践表明，传统零售企业需以政策红利为支撑、以用户需求为导向，通过线上线下与物流深度融合、智慧供应链升级及全场景业态布局，来破解成本高企、渠道割裂等难题。其转型历程印证了流程再造与价值链优化在降本增效、提升竞争力中的核心作用。尽管转型中面临盈利波动等挑战，但为行业提供了宝贵经验：数字化转型需立足核心业务重构，兼顾技术赋能与生态协同，方能在新零售浪潮中实现可持续发展，这也为其他传统零售企业的战略转型提供了重要启示。