1. 引言
当前科学技术引领经济发展，数字化、信息化是新一轮产业发展的重要方向，政府鼓励支持“打造数字经济新优势”“营造良好的数字生态”。早在2017年国务院的《关于深化“互联网 + 先进制造业”发展工业互联网的指导意见》就已经有了推进企业数字化转型的迹象。而2023年的《数字中国建设整体布局规划》则为企业数字化转型提供了更加宏大的背景和更清晰的指引。由此可见，数字化转型是当前企业提升竞争力，获得优势的重要渠道。而近年来，传统产业发展逐渐进入迟缓期，低价模式随着人口红利的流失逐渐失去竞争力，控制成本的同时，提高质量成了新的挑战点。对于采矿业这样的传统产业而言，结合现代化数字信息新模式，开展数字化转型，是打破传统行业发展瓶颈，引领产业焕发新生的突破点。因此，本文选取Z集团为研究案例，探究传统行业数字化转型的措施，分析其对企业财务绩效的影响，得出结论并提出建议。
2. 文献综述
2.1. 传统行业的数字化转型
当前对于数字化转型的概念的研究主要从技术、组织、战略三个层面来界定数字化转型的定义。本文采用的企业数字化转型的概念是指，企业通过使用新的数字技术来改进企业的核心业务，以增强客户体验、简化运营流程或创建新的商业模式的变革过程(王永贵和汪淋淋，2021) [1]。
互联网等新兴产业依托自身与数字化的紧密联系，在当前的经济发展中占据了相对的优势。许多传统产业受到数字浪潮的冲击，也在不断寻求新的突破。传统产业技术相对成熟但并非一成不变，吸收新兴技术后也会转化为新兴产业，例如大数据、云计算、区块链、物联网以及人工智能等(丁毅，2025) [2]。以数字赋能为例，建材企业通过应用人工智能和大数据，不仅可以显著提升劳动生产率，同时也能大幅提升产品质量(许明，2024) [3]。
然而，当前我国传统产业数字化转型面临着许多难点。从技术层面来说，首先是数据标准难以统一，缺乏权威的规定。其次数据安全难以保障。对于传统行业来说，工业数据的保密要求高于一般的消费数据，属于产业核心内容，一旦出现泄漏篡改等行为，会产生严重的安全隐患，目前技术防范以及相关的奖惩措施都还不完善(丁毅，2025) [2]。从企业层面来说，数字化转型是一个非常复杂的系统性工程，涉及软硬件配套、设备升级、员工技能培训以及组织结构调整等，还要考虑新技术和新设备的稳定性与当下生产服务系统的适配性，这都需要大量的人力、物力、财力的投入，另外还需要版本的持续迭代，面临着周期长，风险大，内驱力不足等挑战(王杰和刘刚等，2024) [4]。
2.2. 企业数字化转型对绩效的影响
现有研究大部分对于数字化转型的经济后果持有肯定的态度，认为推进产业数字化，能够达到促进产业技术创新，提高生产效率、实现产业转型升级，提高产能利用率、加速人力资本升级，提高劳动效率等(刘凌波和刘军，2023) [5]。
数字化转型可以提升企业经营绩效。王开阳和孙倬等(2024)研究表明，数字化转型能够增强企业对市场环境波动的适应能力，进而能够显著提高企业的财务绩效，而具备财务柔性的企业在数字化转型中可以带来更好的提升[6]。数字化转型还能促使企业增加技术研发人员、促进价值链升级，从而改善经营绩效(郭金花和朱承亮，2024) [7]。其次，在资源错配背景下，企业数字化转型的资源配置优化效应正向影响企业全要素生产率，并且主要通过优化配置金融、人才、技术三类资源来影响全要素生产率(郑玉和蔡艳艳等，2025) [8]。此外，数字化转型通过降低企业信息不对称、缓解委托代理问题抑制高管薪酬粘性，发挥内部治理和内部监管效应，弥补薪酬监管不足和职工监事监管不善的问题(高杰英和黄素勤等，2025) [9]。
然而，也有一部分学者对数字化转型影响企业经营绩效的过程进行了更深入的探究。胡元林和袁楚翔等(2025)研究发现，数字化转型对企业绩效存在显著的双重门槛效应，呈现先抑制后促进的非线性关系，需要跨越特定的阈值才能提升企业绩效，并且传统制造业企业通过数字化转型提升绩效的难度更大[10]。另外，也有学者通过研究发现，数字化掉队降低企业长期价值，但对短期绩效无显著影响。而管理层短视、客户信任缺失与资本市场信号是数字化掉队降低长期价值的机制，多次掉队对长期价值的不利影响更大(王一茹等，2025) [11]。
综上所述，当前企业数字化转型的研究主要聚焦于宏观层面，关注企业数字化转型面临的难点，数字化转型的途径，以及数字化转型给企业绩效带来的影响。因此，本文主要从企业微观视角出发，采用案例研究的方法，探究数字化转型对企业财务绩效的影响。
3. Z集团数字化转型的表现
Z集团高度重视信息化、数字化建设，在2018年成立信息化工作委员会，并审议通过了《五年信息化工作发展规划》，提出将以服务集团公司生产经营为重点，着力构建Z集团现代化信息系统。2021年，Z集团对外发布《关于五年(2 + 3)规划和2030年发展目标纲要》。《纲要》中强调：Z集团将全面推广应用“矿石流五环归一”矿业工程管理模式，构建全球化信息系统，实现所有生产经营与管理活动数字化和平台化。
总体来看，Z集团的数字化转型按照以下三个步骤展开。
第一步：数据化基础建设。首先，推动核心业务全流程线上运行，构建全方位的数据采集体系。其次，搭建适应国际化运营的统一数据平台，确保国内外各业务系统间数据的顺畅流通与集成。最后，使信息化系统初步具备支持国际化运营的能力，为后续管理变革提供基础支撑。
第二步：数字化整合深化。实现数据的全面汇集整合，达成业务与财务一体化，有效支撑全面预算管理。信息系统建设基本完成并持续优化，数据治理和运营体系框架基本形成。启动数据的智能化应用探索，信息化系统全面实现国际化部署。以业务创新为先导，引领和深化管理变革进程。
第三步：数智化智能赋能。基于积累的数据资产，运用人工智能、大数据等技术进行深度智能分析，实现集团运营风险预测，有效支撑全面预算等战略目标，提升至智慧决策层级。
建立高效先进的数据治理与运营体系，业务系统具备高水平的智能化处理能力。最后，信息产品及公共服务平台能够为行业提供优质、领先的解决方案和服务。
Z集团根据上述已有的数字化转型战略框架，开始逐步实施具体的数字化转型措施。
首先，强化自主能力，构建一个全球化信息数字支持系统，该系统覆盖了生产变革、管理变革、安全管理以及全球化发展的多个方面。Z集团在2013年就与达索系统展开合作，主要集中在达索系统GEOVIA的Surpac、Whittle和MineSched等方面。通过三维地质建模实现资源的数字化，并根据各种参数条件进行战略性的采矿规划和具体的采矿设计。除此之外，Z集团和达索系统还在其他数字化转型领域展开合作。例如，在资源储量确定之后，双方探索如何支持矿山短期生产作业计划的快速编制等。
其次，对于采矿业来说，装备智能化也至关重要，因此Z集团还在推进各种现场采矿装备的智能化改造，包括无人化、少人化或远程控制等技术的应用。另一方面，通过智能化，Z集团也实现了一些优化控制，达到精细化管控的目的。在集团这一层面上，通过对人、财、物等业务的进行执行和优化，从而实现国际化的管控。
然后，Z集团还建立了基于大数据平台的国际化数据运营平台，这标志着公司在数据处理和分析方面迈出的重要一步。Z集团通过对国内外矿山的系统覆盖，将人财物管理统一纳入基于SAP的ERP系统中，从而及时对各大矿山的生产经营指标和财务指标进行有效地运营管控。
通过对生产现场进行一系列自动化、智能化改造，可以提升各矿山的生产和运营效率，但是这也依赖于业务地区的基础设施建设情况。目前，Z集团的矿山遍布全球，例如位于欧洲的塞尔维亚、南美洲的哥伦比亚以及非洲的刚果金，有很多是在相对落后的国家和地区，而基础设施网络能力是制约当地矿山数字化发展的一大瓶颈。为此，Z集团通过专线 + SD-WAN的方式，保障全球业务的网络体验。其中，专线用于保障核心数据的快速传递；而在一些网络不太好的情况下，SD-WAN通过互联网能够中转一部分流量，例如视频会议系统，以及大文件的传输等等。Z集团还构建了两级数据中心，确保了数据汇聚和处理的效率。
4. 数字化转型对企业财务绩效的影响
企业的数字化转型是个复杂漫长的过程。近年来，Z集团围绕数字化建设进行了多个领域的完善改造，对企业的财务绩效产生了很深的影响。因此，本节探讨Z集团数字化转型后企业的财务绩效变化状况。由于Z集团在2018年成立信息化工作委员会，正式着手构建集团型现代化信息系统，所以本节主要选取2018年只2024年的相关财务数据进行研究讨论。
4.1. 管理数字化有效降低企业管理成本
Z集团构建了全球化信息数字支持系统，该系统覆盖了集团生产经营等多个领域，有利于进行可持续供应链管理，提高供应链管理效率；此外，配合“矿石流五环归一”矿业工程管理模式，能够帮助Z集团进一步实现生产活动和管理活动数字化以及平台化，提升运营管理效率，增强管理费用控制能力。根据图1所示，Z集团近年来的管理费用率较为稳定，但是结合往年情况可以看出，总体是呈现下降趋势。2018年之前，管理费用率全部超过3%，且波动幅度较大，从2010年的4.77%下降至2017年的3.17%，下降幅度很大，管理成本降低程度明显。2018年之后，管理费用率持续压低至3%以下，波动幅度较小。其中，2023年和2024年的管理费用率略有提升，但是总体还是维持在一个较低且平稳的水平。Z集团在进行产业调整，数字化融合的过程中，有效的进行了管理创新，提高了管理的效率，控制住了管理费用的支出。Z集团在自主勘探支出增加、矿产资源在建项目转产增加的同时，能够使得管理费用率十年来总体呈现下降趋势，近年来也稳定在3%以下。可以看出，Z集团通过全面的数字化转型，增强了创新性，提高了管理运营效率，做到了有效控制管理费用。
资料来源于Z集团历年年报整理：https://www.zjky.cn/investor/year-report.jsp。
Figure 1. Management expense rate of Z Group
图1. Z集团管理费用率情况
4.2. 管理成本降低提升企业盈利能力
近年来，Z集团布局传统产业数字化转型，构建数字信息平台，通过设备智能化等，全方面智能化生产，运营，财务等多个方面，有效地控制了管理成本，在近年来各产品成本保持稳定的情况下，盈利能力有效增强。Z集团2018年至2024年的盈利状况相关指标如图2所示，分别是营业成本率、营业利润率和净资产收益率。Z集团的营业成本率呈现先上升后下降的态势，营业利润率和净资产收益率则主要呈现先下降后上升的态势。Z集团作为传统行业，开展数字化转型必定投入大量资本，短期内营业成本率有所上升，营业利润率和净资产收益率下降，整体盈利能力降低。但是数字化转型的效果具有滞后性，能够给企业未来发展带来益处。通过构建国际化数据运营平台，将集团数据平台化，提升管理效率，推进“矿石流五环归一”绿色循环管理工程模式，增强运营能力，有效地降低了管理成本和生产成本，提升了企业的运营能力。即使是受到公共卫生事件影响的那几年，Z集团的管理费用率有轻微波动，但盈利能力依旧有所提升。另外，2023年营业利润率以及净资产利润率下降主要是受到债务利息费用的增加影响，但是在2024年又大幅增长至16.08%以及24.92%。由此表明，Z集团在前期有所投入以及企业的有效执行之下，使得数字化转型惠及企业自身发展，产生了管理创新，提高了运营管理效率，控制了成本，增强了盈利能力。
4.3. 数字化转型对资源利用效率的影响
根据Z集团的数字化转型战略方案，因地制宜对矿山开发的各环节进行统筹规划，将数字化、信息化贯穿矿产开发的始终，兼容生产运营管理等环节，构建综合性的管理平台，实现全流程的智能化联动管理，提升资源利用效率。如图3所示，本文分析Z集团的运营能力主要包括固定资产周转率和总资产周转率。2018~2024期间，Z集团的固定资产周转率呈现先上升后下降的趋势。2018年至2021年间，Z集团信息化数字化建设加强，智能化设备利用率增高，进而提升固定资产利用率；但是2021年之后，固定资产周转率逐渐下降，也体现了Z集团在业务扩张的过程中，不断购入新的固定资产，资产规模迅速增长，资本性支出增长，但是新投入的资产未能及时产生相应的收益。熟练融合运用ERP等财务系统进行及时的营运能力监管也是Z集团数字化战略的一部分，然而根据相关周转率指标可以看出，前期利用数字化平台，实现了从0到1的突破，初步提高了企业运营能力；后期相关数字化系统的投入应用并没有给企业带来更高的收益。可见企业对于数字化转型的相关设施的利用还停留在初级阶段，并未达到融会贯通，持续给企业赋能的目的。同理，资金矿业的总资产周转率几年来也有下降趋势，仅在2019年和2021年有明显提升。由此可见，Z集团的数字化转型程度不够深入，所以仅在初期显现出优势，后期由于措施跟进不足，产生了相反作用。
资料来源于Z集团历年年报整理：https://www.zjky.cn/investor/year-report.jsp。
Figure 2. Profitability indicators of Z Group
图2. Z集团盈利能力指标情况
资料来源于Z集团历年年报整理：https://www.zjky.cn/investor/year-report.jsp。
Figure 3. Z Group operation capacity indicators
图3. Z集团营运能力指标情况
5. 结论与建议
Z集团的数字化转型覆盖了企业生产经营的多个方面，利用全球化的数字支持系统，将全球各地的产业以数据的形式连接起来，降低管理成本，增强营业收入，提升企业的盈利能力，然而运营能力还需要进一步提高。
数字化转型是个长久的工程，Z集团在转型初期取得了不错的成效，但是后期应该深化转型，进一步提高企业的财务绩效。根据本文所分析和得出的结论，对Z集团后续的数字化转型提出以下几点建议。
第一，根据企业自身情况制定企业深入数字化转型的方案。目前大多数企业的数字化转型都是套用相同的发展模版，即信息数字化，构建企业共通的大型信息交流平台实现数据流通。但是想要获得更大的优势，结合所在行业的痛点难点，以及企业自身的发展短板，查漏补缺，建立坚固的屏障。例如，近年来绿色生产是采矿业发展的大趋势，企业可以将绿色生产与数字化平台结合，利用平台实时监管全球各地生产，包括污染治理、废料回收、费用开销等情况，进行定期的统计核查，对于不合格的指标进行重点分析并整改。
第二，进行产学研合作，加强人才引进政策，开展更加全面的企业数字化转型。企业数字化转型是一个大工程，需要投入大量新技术，引进技术型新人才。企业可以与高校大学合作，共建联合实验班，培养专业对口的人才，也利于后续快速引进企业，及时产生作用。另外，聘请专业学者进入企业进行调研指导，与企业管理者沟通交流，及时发现问题所在。然后，对老员工进行培训，帮助他们及时跟上企业数字化的脚步，熟练运用新设备新平台。
第三，重视资源获取、整合和利用的能力，有效运用数字化等新型资源。Z集团构建的国际化数据运营平台，旨在优化整合全球数据资源，并进行最大化利用。Z集团可以通过管理创新，根据数字化转型战略重新调整组织架构，聘请大数据专业相关的技术人才，结合企业自身发展情况，升级数据平台的监管分析能力，实时追踪资源利用状况，包括资产利用率、固定资产周转率等，优化企业的整理资源配置，提高生产经营效率，为企业进一步增添数字化转型优势。