1. 引言
近年来，随着国家医改政策的深入推进，“药品零加成”“耗材零差价”“两票制”等政策的实施，公立医院面临前所未有的运营压力。医用耗材作为医院成本的重要组成部分，其管理效率直接影响到医院的经济效益与运营质量。传统的耗材管理模式存在库存积压、信息滞后、账实不符、人力成本高等问题，亟需通过信息化手段实现管理模式创新。
SPD模式应运而生，它通过第三方服务商介入，实现耗材的“代管代销”、用后结算、定数包配送、智能补货等创新机制，显著提升了耗材管理的效率与透明度。国内外学者对SPD模式在医院管理中的应用及其影响已进行了初步探索。在国外，尤其是日本和美国，SPD模式的应用相对成熟，研究多集中于其提升供应链效率、降低运营成本、优化人力资源配置等方面的实证分析。例如，财务影响方面，国外研究普遍关注SPD带来的总拥有成本(TCO)的下降和投资回报率(ROI)的提升。在国内，随着医改的深化，对SPD模式的研究近年来呈现快速增长趋势。现有研究主要聚焦于模式引入与流程优化，运营效率的提升和初步财务效益分析。现有研究多从物流管理、信息流程优化的视角出发，对SPD模式影响的探讨侧重于运营层面，而针对其财务影响的深入、系统性分析尚显薄弱。本文的研究目标在于：系统构建并深入分析SPD模式对医院财务管理的综合影响框架。基于SPD模式的基本流程，重点分析其对医院财务管理的影响，并结合实际案例提出优化建议，以期为医院管理者提供决策参考。
2. 医用耗材SPD供应链管理系统概述
2.1. 医用耗材SPD管理系统模式概述
SPD (Supply, Processing, Distribution)模式是一种基于供应链管理与信息技术的现代医院物资管理体系。它通过整合院内外部资源，实现医用耗材从供应、加工到配送的全流程精细化、信息化管理[1]。SPD系统以第三方服务运营为核心，通过智能预测、定数包管理、UDI (唯一器械标识)追溯、用后结算等机制，显著提升了耗材管理效率，降低了运营成本，为实现医院财务精益化管理提供了有力支撑。
SPD系统通过构建“院外中心库–院内周转库–科室智能柜”三级仓储体系，实现了医用耗材的“零库存”管理和物权转移后置。其核心在于将传统“以领代销”的粗放模式转变为“以耗定销”的精准模式，通过信息系统实现耗材申领、采购、赋码、配送、消耗、结算的一体化闭环管理[2]。通过与HIS (医院信息系统)、HRP (医院资源规划系统)的深度集成，实现了财务数据与物流数据的实时同步，为成本核算、预算控制和绩效管理提供准确的数据基础[3]。
2.2. 医用耗材SPD管理系统运行全流程
医用耗材SPD管理系统的运行是一个集成内外供应链、贯通物流与资金流的闭环过程。其核心在于通过信息化手段，如图1，将传统的“科室申领–采购–入库–领用”的被动模式，转变为“智能预测–主动配送–用后结算”的主动服务模式，实现了从招标供应商到财务结算的全流程精细化管控。
Figure 1. Full process of the SPD management system for medical consumables
图1. 医用耗材SPD管理系统运行全流程
供应(Supply)与招标环节。流程始于科学的供应商管理。医院通过招标平台遴选合规供应商，并将其纳入SPD系统的供应商库。SPD系统根据设定的库存阈值(如安全库存、补货点)和各科室的历史消耗数据，自动生成精准的采购计划，经院内审批后，通过电子供采平台将订单发送至中标供应商。供应商接收订单后，按约定配送到指定的院外中心库。
加工(Processing)与赋码环节。此环节是SPD管理的核心增值部分。配送至中心库的耗材首先进行严格的验收，验收无误后，即为每一件耗材赋予唯一的身份标识——对于高值耗材直接采用其UDI码，对于低值耗材则生成并粘贴院内条码，并打包成“定数包”。此环节实现了物码绑定，为后续的全流程追溯和精准计费奠定了数据基础。
配送(Distribution)与消耗环节。系统根据各临床科室的实时库存情况，自动生成补货任务。SPD运营人员根据任务单进行拣选、加工，并配送至科室。科室医护人员接收物资时，只需扫描定数包或单件耗材上的条码，即完成收货确认和库存更新。对于可收费耗材，在使用时扫码，系统自动同步计费信息至HIS系统，实现了“即用即销”、物权转移。
核对与数据同步环节。SPD模式建立了“三级核对”机制以确保账实相符。首先，消耗科室核对实物与配送清单；其次，物流中心核对科室消耗数据与系统出库数据；最后，财务部门核对SPD系统生成的结算单、供应商发票与入库数据。所有流程数据在SPD、HIS、HRP系统间通过接口实时同步，形成了完整、透明、可追溯的数据链。
结算与支付环节。每月末，SPD系统自动汇总所有经科室扫码消耗的数据，生成精准的月结算清单并推送至供应商。供应商依据此清单开具发票。医院财务部门核对结算清单、发票与系统入库数据无误后，按约定账期完成支付，形成“用后结算、如实支付”的财务闭环。
3. SPD管理模式下医用耗材的管理与内部控制
3.1. 医院传统模式的医用耗材管理风险
传统医用耗材管理模式下，医院面临多重管理风险，这些风险主要集中在信息不对称、流程碎片化和监管缺失等方面。首先，在采购环节，缺乏科学的需求预测机制，常导致“过度采购”与“缺货断供”并存，大量资金沉淀在库存上，周转率低下。其次，在仓储管理中，手工记账模式效率低下，批号、效期管理混乱，耗材过期报废现象屡见不鲜，造成显著的资产损失。更为严重的是，在临床使用环节，高值耗材的“跑冒滴漏”现象严重，由于缺乏有效的追溯手段，漏费、错计情况频发，不仅导致医院收入流失，更在医保飞行检查中面临严厉的罚金。最后，在业财对接上，传统“以领代销”的核算方式使得科室成本失真，财务数据严重滞后，无法支持精细化的绩效管理和运营决策。这些风险共同构成了医院高质量发展的瓶颈。
3.2. 医用耗材SPD模式下供应和运输(加工)管理
SPD模式通过引入第三方专业化运营，对供应和加工环节进行了重构。在供应端，系统依据历史消耗数据和库存阈值，自动生成精准的采购计划，通过供应链管理平台向资质合格的供应商发送订单，实现从“人为估算”到“数据驱动”的转变。
在运输和加工环节，所有到货的耗材均被送至院外中心库进行集中管理。这里是SPD模式的价值增值中心，核心操作是赋码管理：对高值耗材直接采用其UDI码，对低值耗材则生成并粘贴唯一的院内条码，并打包成标准化、可扫描的“定数包”。此举实现了“一物一码”的身份标识，为全流程追溯奠定了基石。加工后的耗材根据系统指令，被精准配送至院内各网点。
3.3. 医用耗材SPD模式下的配送管理
SPD模式的配送管理由“被动申领”彻底转变为“主动补给”。系统实时监控各科室二级库、手术室智能柜的库存水平，一旦降至补货点，便自动生成补货任务。SPD服务人员根据任务单，在中心库完成拣选、核对后，通过标准化物流箱或AGV机器人，在规定时效内将物资配送至指定科室。科室医护人员无需提交繁琐的申请，只需扫描送达物资的条码，即可完成收货确认，系统自动更新库存。这种“定数包”配送模式，极大地减轻了临床科室的库存管理负担，使其能将更多精力投入到医疗服务中，真正实现了“医护回归临床”。
3.4. 医用耗材SPD模式下对医院内部控制的积极作用
SPD模式对医院内部控制的强化是全方位且基础性的。如图2，第一，实现了流程闭环化，通过扫码技术将采购、加工、配送、消耗、结算各个环节串联起来，每一个动作都在系统中留下记录，消除了管理盲区，使耗材流转变得完全透明。
第二，推动了业财融合一体化。物资消耗与财务结算基于同一套真实的消耗数据，结算时点与消耗时点同步，彻底解决了传统模式下账实不符、成本失真的难题。财务部门能够获取准确、及时的成本数据，用于DRG/DIP成本核算和科室绩效管理，管理会计职能得以充分发挥。
第三，构建了风险防控自动化机制。系统内置的规则引擎能对异常消耗、价格偏移、供应商效期等进行实时监控和预警。此外，严格的权限管理和“防统方”设计，有效防范了信息泄露和廉政风险，保护了医院和患者的数据安全。
Figure 2. Flowchart of medical consumables management and operational decision-making under the SPD system
图2. SPD系统模式下的医用耗材管理与运营决策流程图
4. 医用耗材SPD系统的管理和风险应对
4.1. SPD管理模式下的医用耗材采购管理
在SPD模式下，采购管理从一项独立的职能转变为集成供应链的核心环节。其智能化体现在两个方面：一是需求生成的自动化，系统通过算法模型，综合历史消耗趋势、季节性疾病规律、在院病人数等多维因素，预测未来耗材需求量，自动生成科学采购计划，避免人为干预和主观误判；二是采购执行的协同化，计划经院内审核后，通过供采协同平台直接发送至供应商，订单状态实时可追踪，实现了医院与供应商之间的高效协同。这种模式有效遏制了“带金销售”和不合规采购行为，使采购流程在阳光下运行，从源头降低了合规风险[4]。
4.2. 医用耗材SPD系统的自主管理与委托代理
SPD模式本质上是医院将耗材的物流管理职能以委托–代理关系外包给第三方专业服务商。医院保留最核心的管理权与监督权，包括耗材品种审定、供应商遴选、价格谈判权和最终结算审批权。而将具体的物流作业(仓储、加工、配送)、信息系统运维和日常运营人员管理委托给SPD服务商[5]。
这种模式的优势在于利用了专业公司的规模效应和专业知识，但也必然伴随委托代理风险[6]。因此，必须建立有效的监管与制衡机制。关键在于设计科学的激励相容的服务费模式，将服务商收入与院内消耗量、配送效率、管理质量等KPI指标挂钩，引导其目标与医院目标保持一致；同时保留医院对核心数据和规则的管理权限，确保自身在合作中的主导地位。
4.3. 原医用耗材管理与SPD模式有效衔接
从传统模式向SPD模式过渡是一项复杂的系统工程。首先，需要进行彻底的数据治理，包括清洗原有物资字典、统一编码规则、建立与HIS收费项的映射关系。其次，是流程的重塑与人员的转岗安置，需要对原库管、采购等岗位人员进行培训，使其转型为SPD运营的监督者、协调者[7]。最后，是系统的并行与切换，在系统上线初期，可采用新旧模式并行的策略，经过一段时间的比对和磨合，待数据稳定、流程顺畅后，再全面切换到SPD模式，确保临床供应不受影响。
4.4. 医用耗材SPD系统存在的风险和优化措施
尽管SPD优势显著，但其自身也存在新的风险点，必须建立长效监管机制予以应对。主要风险包括：(1) 系统与技术风险。高度依赖信息系统的稳定性和安全性；(2) 委托代理风险。服务商可能出现服务懈怠、数据造假或试图影响临床选择；(3) 协同风险。SPD系统与HIS、HRP等系统的接口不畅，形成新的信息孤岛；(4) 政策合规风险。医保政策、器械监管法规不断变化，若SPD系统未能及时调整，可能导致医院违规。
优化措施包括：(1) 建设院内私有化部署的容灾备份系统，定期进行网络安全演练和数据恢复测试；(2) 设立明确的代理商监督退出惩罚条款，建立多部门联合监督小组，定期审计；(3) 制定统一的系统接口和数据交换标准；(4) 建立政策响应机制，确保系统能根据国家最新政策快速迭代[8]。
5. SPD管理模式对医院财务管理的影响
医院财务管理是医院运营管理的核心，其核心目标在于保障资金安全、提高资金使用效率、确保会计信息真实准确。传统的医用耗材管理模式在财务层面存在诸多痛点，而SPD模式作为一种精益化的供应链管理方法，如图3，通过流程再造和信息技术的深度融合，对医院财务管理产生了深远而积极的影响。
5.1. 医用耗材传统财务管理模式的困境
在引入SPD模式之前，我国大多数医院对医用耗材的管理普遍采用粗放的“一级库”和“二级库”模式。其财务管理存在显著弊端[9]：
(1) “以领代销”的核算方式导致成本核算严重超前。无法真实反映当期的实际消耗与成本，财务报表失真。
(2) 信息孤岛与账实不符。耗材的物流信息与财务信息分属不同系统，缺乏实时联动，导致财务账目与实物库存长期不符。
(3) 资金占用与沉没成本。各临床科室倾向于大量申领和囤积耗材，占用大量流动资金，同时大量耗材过期报废，形成沉没成本。
(4) 结算管理粗放。医院与供应商的结算通常基于批量采购订单和到货验收，周期长、流程复杂，财务部门无法精确掌握每个耗材的实际使用时点。
5.2. 提高财务对医院资金管控精度
SPD模式的核心变革在于将耗材管理的核心从“库存”转向“服务”，通过定数化管理、一物一码、用后结算等机制，实现了资金占用的精准控制。
精确使用结算时点，释放流动资金：在SPD模式下，耗材的所有权在未被患者使用前仍属于供应商。只有当护士扫描耗材条码为患者使用时，该次消耗数据才被系统捕获，并自动生成向供应商结算的凭证。这意味着医院的应付账款与实际消耗完全同步，彻底避免了为未使用的库存提前支付资金，极大减轻了医院的现金流压力。
避免批量采购占用资金：SPD系统基于历史消耗数据和安全库存模型，自动生成精准、小批次的采购计划，驱动供应商进行高频、小批量的“补货式”配送。这种JIT的供应模式，从根本上杜绝了因大规模批量采购而导致的资金冻结和库存成本。
5.3. 加强医用耗材信息与财务信息的一致性
信息一致性是财务数据真实性的生命线。SPD模式通过技术手段打通了物流、信息流和资金流，使其核心逻辑保持一致：以实际消耗触发财务结算[10]。
普通耗材采用“定数包”管理模式。科室使用时扫描定数包条码即完成消耗确认和计费，系统自动生成补货计划，实现精准配送和“零库存”管理。
高值耗材严格遵循“一物一码”(UDI码)原则。从供应商配送到术中扫描计费，实现全程追溯。物权在扫码使用时才转移给医院，确保了账实相符。
检验试剂管理核心在于冷链管理和效期控制。系统遵循“近效期先出”原则，消耗数据实时同步，实现了试剂的安全可追溯管理。
最终实现全程追溯与无感录入，从耗材验收入库到被患者使用，每一个环节都通过扫描设备记录，实现了全流程可追溯。消耗数据的生成由临床护士在操作中“无感”完成，自动生成计费信息和成本核算信息，使得财务核算数据具有极高的可信度和准确性。
Figure 3. SPD mode system operation and settlement flowchart
图3. SPD模式系统运作和结算流程图
6. SPD管理模式对医院财务成本管理
6.1. 医用耗材“零库存”降低财务管理成本
SPD模式所追求的“零库存”并非指绝对零库存，而是通过寄售、第三方物流管理等方式，将库存成本和库存风险转移给供应商或第三方服务公司。
避免过期浪费。由于库存周转极快，耗材在院内存放时间大幅缩短，几乎杜绝了因过期导致的报废损失。
降低库存持有成本。医院无需为庞大的库房支付租金、水电、人力等管理成本[11]。SPD中心库运营管理多由第三方服务公司负责，医院按服务量支付服务费，将固定成本转化为可变成本。
6.2. 有效降低配送过程导致的财务成本
传统模式下，分散、无序的配送流程蕴含着巨大的隐性财务成本。集中式的SPD中心库对所有送来耗材进行专业化、标准化的统一验收，差错率极低。高频次、小批量的配送使得科室无需也无空间进行屯库，减少了因验收不清导致的退换货财务纠纷。对于大型医疗集团或多院区医院，SPD模式可以建立中央配送中心，统一为各院区进行集约化配送，实现规模效应，大幅节约人力成本、运输设备购置和维护成本。
6.3. 有效控制医用耗材占比
“医用耗材占比”是卫健委对医院考核的一项重要指标。SPD模式根除了“以领代销”，使科室成本核算基于实际使用，真实反映成本。这使医院管理层能够获取各科室、各病种、甚至各医生真实的耗材使用数据，从而识别出不合理的使用行为，进行精准的管控和干预。
通过分析SPD系统产生的海量消耗数据，支持精细化临床路径管理。医院可以优化临床路径，在保证医疗质量的前提下，推荐性价比更高的耗材选择，从源头上控制耗材费用的不合理增长。
6.4. 提高医用耗材使用信息与成本的财务核算准确性
在日益严格的医保监管下，医用耗材使用信息与财务信息准确性显得尤为重要。
(1) 应对医保飞行检查：SPD系统通过“一物一码”和“用后即计费”的机制，确保了计费耗材与患者实际使用的耗材完全匹配，从根本上杜绝了多计、错计、串计耗材费用等违规现象。
(2) 支持DRG/DIP支付改革下的成本核算：SPD系统能够将每一件耗材的成本精准地归集到具体的患者、病种、科室和医生。这为医院实现精细化科室成本核算提供了前所未有的数据粒度，财务部门可以准确计算每个病种组的盈亏情况，为医院调整经营策略、优化收入结构提供至关重要的数据支持。
7. SPD管理模式下医院财务的问题与应对方案
7.1. SPD管理模式下存在的财务问题
尽管SPD模式为医院财务管理带来了革命性的积极影响，但其财务效能的充分发挥受制于技术、人员和管理等多个维度。
(1) 信息系统一体化程度低，形成“数据孤岛”：SPD系统与HIS、EMR和ERP系统之间的集成度不足，导致消耗数据无法实时、准确地同步，需要人工核对与录入，增加了出错风险和人力成本。
(2) 系统对财务及库管人员素质要求高，转型过程较长：传统财务人员需从“记账人员”转变为“财务数据分析师”，能够解读SPD系统产生的海量数据，进行库存分析、成本管控和预算预测。人员知识结构和技能更新的滞后，会直接导致系统应用流于表面。
(3) 高值耗材与计费单元错配，依然存在不一致风险：SPD系统追踪的物理单位与医疗收费项中的计价单位可能不完全匹配，若系统未能精准映射这种关系，可能产生计费误差，在医保飞行检查中面临风险。
7.2. SPD管理模式下财务问题的应对方案
针对上述问题，医院需要采取系统性的、前瞻性的措施来加以解决。
(1) 加强顶层设计，推动医院信息系统一体化整合：在规划SPD项目之初，就必须将系统集成方案作为核心要件。应投入必要资源，开发或采购标准、稳定的数据接口，确保SPD、HIS、ERP系统间数据的双向实时流动。
(2) 构建持续培训体系，培养复合型财务人才：对财务人员，培训重点应从会计核算转向数据挖掘、业务分析和经营决策支持。对库管及临床科室人员，应进行系统的操作流程和规范培训。同时，可考虑引入专业SPD运营服务商，在其帮助下完成团队的能力过渡，将医院自身人员从繁琐的操作中解放出来，聚焦于管理分析和决策。
(3) 延伸SPD管理颗粒度，实现UDI与收费项的精准映射：针对高值耗材的财务风险，解决方案是进一步深化SPD系统的管理颗粒度，充分利用医疗器械唯一标识(UDI)。在SPD系统主数据管理中，必须建立耗材UDI信息与医院收费目录项目的一一对应关系库。当护士扫描耗材UDI码时，系统应能自动、精准地触发一个或多个收费项目，并由系统进行逻辑校验，杜绝错配。对于可拆分计费的耗材，系统应支持条码解析与拆分登记功能，对特殊项目可人工介入确保“使用耗材、使用数量、收费金额”完全吻合。
8. 研究结论与展望
8.1. 研究结论
本研究通过系统分析SPD管理模式在医院财务管理中的应用，得出以下核心结论：SPD模式通过重构医用耗材的供应链流程，实现从“粗放式管理”到“精益化治理”的范式转变，对医院财务管理产生深远且积极的影响。其核心价值在于通过“寄售消耗后结算”机制缓解资金压力，提升资金运营效率；通过“一物一码”和全程追溯确保财务数据可靠性；通过流程优化和“零库存”理念降低综合财务成本。
然而，SPD模式的成功受制于信息系统的整合深度、人员队伍的转型速度以及管理颗粒度的精细程度。医院必须通过加强顶层设计、深化系统集成、培养复合型人才和深化UDI应用等策略加以应对。
8.2. 展望
未来，SPD模式的发展将与医疗行业的新趋势深度耦合。一是与DRG/DIP支付改革的深度融合，SPD系统将成为医院成本核算的核心引擎，为临床路径优化、谈判议价和绩效评价提供精细化支持。二是人工智能与大数据分析的应用，借助AI算法实现更精准的需求预测和智能采购决策，从财务管控转向财务预测和风险预防。
SPD管理模式是医院实现高质量发展的重要路径之一。将其提升至战略高度进行规划和实施，持续优化，必将为医院带来持续的经济效益和管理提升。