摘要: 在绿色低碳能源转型的时代背景下，国网湖北省电力有限公司武汉供电公司创新探索实践，打造了“三核四量四力”核心业务能力建设模式，为企业高质量发展注入强劲动能。该模式紧扣“人”这个关键要素，着力围绕数量、质量、效量、动量四个变量系统发力，致力实现核心业务、核心班组和核心能力协同发展，通过优化组织架构、提升人员素质、强化资源配置和健全激励机制等全面施策，有效提升了企业的核心业务自主实施率，有效缓解了“设备增人员减”的资源压力，有效激活了公司高质量发展的新动能，为一流企业和新型电力系统建设提供了有力支撑，形成了可复制推广的“武汉经验”。
Abstract: Against the backdrop of the green and low-carbon energy transition, State Grid Hubei Electric Power Co., Ltd. Wuhan Power Supply Company has innovatively explored and practiced, creating the “Three-Core, Four-Quantity, Four-Capability” core business capability building paradigm (Three-Core: core businesses, core teams, core capabilities; Four-Quantity: personnel allocation quantity, personnel skill quality, production operation efficiency, individual work momentum; Four-Capability: organizational capability, talent development capability, resource capability, mechanism capability), which injects strong impetus into the high-quality development of the enterprise. Focusing on the key factor of “people”, this paradigm exerts systematic efforts around the four variables of quantity, quality, efficiency, and momentum, and strives to achieve the coordinated development of core businesses, core teams, and core capabilities. Through comprehensive measures such as optimizing organizational structure, improving personnel quality, strengthening resource allocation, and perfecting incentive mechanisms, it has effectively increased the independent implementation rate of the enterprise’s core businesses, alleviated the resource pressure of “increasing equipment but decreasing personnel”, and activated new momentum for the company’s high-quality development. It provides strong support for building first-class enterprises and new power systems, and forms replicable and promotable “Wuhan Experience”.
1. 引言
核心业务能力提升始终是战略管理与组织研究领域的核心命题。李莉[1] (2024)指出资源优化配置、组织能力提升与人力资源建设是企业核心能力的三大关键要素。张雪[2] (2025)进一步从资源观角度提出人力资源是企业战略竞争力中不可替代的资源，对人力资源的持续投入是组织保持竞争优势的必要条件。特别是当前复杂局势下的国企改革，核心能力建设战略意义不言而喻。张洪梅[3] (2024)强调国企改革以党建引领锚定改革方向，通过科技创新、结构优化、机制革新与数字化转型培育新质生产力，并聚焦价值创造激发组织活力、强化管理能力、提升经营质效，以此增强核心功能与核心竞争力，推动高质量发展。李骏[4] (2025)则聚焦于电网企业的人才发展机制、培养机制与价值机制建设，全方位激活人才梯队，全面提升电网企业核心竞争力。针对供电企业核心业务能力建设，李海凤[5]、付萍[6]、邓珊[7]等行业内专家围绕运检等特定专业、班组建设和能力建设展开了深入研究。
当前大型供电企业面对“设备增、人员减、任务重”现实矛盾，传统资源观和人力资源理论尚未指出国企核心能力建设的具体路径，本文依托上述理论以及国企改革实践提出“三核四量四力”模型，一是将核心能力建设具化为可操作的行动目标，即“三核”，二是通过实践量力互补齐配路径，形成从目标到行动的具体操作路径，即“四量四力”。通过目标–要素–措施实施路径为电网企业核心能力建设提供系统方案，实现核心业务自主实施能力提升，谋求整体高质量发展。
2. 研究方法
本研究以国网武汉供电公司为实践载体，选取核心专业、覆盖所有班组开展实践探索，实施理论梳理–模型设计–试点推广–评估完善的研究路径。围绕“以业务需求为起点、以组织变革为纽带、最终回归人才价值创造”的核心要求，提出了“三核四量四力”建设模式。实施1 + 8 + N三方联动推进机制，组织部按照“平台部门(组织部)搭框架、建模型”、“8个业务管理部门(专业归口部门)分级分类管控”、“N个执行部门(各单位)具体实施”的三方联动方式推动实施落地，明确了时间表和任务图。收集涉及班组的人员配置、核心业务自主实施比例等关键信息，识别各班组的基础状态和能力禀赋，找准不同专业的四量四力施策点，通过人均工效、高级人才比例、一二级自主实施率的前后变化评价建设成效。
3. “三核四量四力”的主要做法
武汉供电公司创新构建“三核四量四力”核心业务能力建设模式，以系统性思维破解电网企业能力提升瓶颈(见图1)。其中，“三核”指核心业务、核心班组与核心能力三位一体的定位框架，通过动态界定业务清单、量化班组标准及设定能力目标，确立整体提升路径；“四量”聚焦人员配置数量、技能质量、生产作业效量与个体工作动量四大关键因子，以数量精准补充、质量系统提升、效量赋能支撑及动量机制驱动实现能力跃升；“四力”则从组织力、成材力、资源力与机制力四维发力，通过优化组织架构、构建人才培养体系、打造技术支撑平台及完善多维激励机制，形成闭环保障体系，有效推动核心业务自主实施能力持续提升，为新型电力系统建设提供坚实支撑。
Figure 1. Diagram of the “Three-Core, Four-Quantity, Four-Capability” core business capability construction paradigm
图1. “三核四量四力”建设模式图
(一) 创新组织力架构
武汉供电公司系统重构组织架构，实现数量维度精干高效。公司立足“人依托于班组、班组依托于专业、专业依托于组织”的层级逻辑，创新构建四级组织体系。县公司配网调控班设置专职技术岗位，将技术工作从综合性岗位中独立，形成专业化技术支撑体系，通过扁平化组织结构显著提升问题响应速度。营销专业推行“业务 + 技术”双组长负责制，业务组长聚焦市场需求，技术组长专注专业能力，实现决策权下沉与双核心驱动。打造核心业务闭环班组，将配电运维、客户服务、故障处理等核心业务流程整合于班组内部，形成接收处理执行反馈的完整循环，消除部门本位主义，构建高效灵活的组织运作体系。
存量资源配置实现动态平衡。公司重新梳理各班组职责边界，避免职责交叉和空白地带，确保核心业务全覆盖，同时建立跨专业交流机制，促进人才资源内部流动。新增“自主化目标达成率”考核指标，与员工晋升评优直接挂钩，通过考核牵引推动人员主动提升核心业务能力。推行业务模式创新，建立“自主开发 + 外部组证”模式降低技术风险，设立技术成果内部共享库，提高资源利用效率。
增量补充机制实现精准配置。公司构建“业务需求–人员配比”动态模型，优先保障一级核心业务相关专业人员配置，向核心班组和关键岗位倾斜资源。实施“退一进一”弹性补员策略，根据业务发展变化和人员流动情况动态调整人员配置。完善补充质量标准，新增人员必须具备相应专业技能和综合素质，通过积分制流动将符合流动条件的人员优先配置到一级核心业务班组，确保人员结构与业务发展精准匹配。
(二) 构建成材力体系
武汉供电公司着力构建能力胜任体系，实现质量维度精准提升。公司基于岗位要求、个人能力、年龄结构、绩效表现等多维度数据，构建能力差距图谱，精准识别员工能力短板。实施“一类一策”培训计划，针对新员工强化基础技能训练，骨干员工注重专业技能提升，高级人才突出前沿技术学习，确保培训内容与岗位需求高度契合。
培训体系实现多元化发展。打造“内训 + 外训、理论 + 实践、竞赛 + 展示”多元化格局，通过季度技术擂台赛、年度自主化成果展营造良性竞争氛围。强化实践锻炼，将青年员工投入到大型检修、故障应急指挥等工作中，提升综合能力。推行师带徒技艺传授制度，发挥技能专家“传帮带”作用，组建由技师工程师等组成的核心师资团队，开发精品课程。
人才活水机制保障技能延续。建立“主网练兵–骨干返乡–全域提升”人才活水循环，推行跨专业轮岗交流，培养复合型人才。构建360度培养体系，从技术技能、管理能力、创新素养等多维度全方位培养复合型人才。完善人才梯队建设，建立总工作负责人、技师、高级工等不同层次的人才梯队。建立技能传承激励机制，对在人才培养和技能传承方面表现突出的员工给予表彰、绩效加分等激励，确保核心技能持续传承与发展。
(三) 强化资源力配置
武汉供电公司聚焦效量维度提质增效。按核心业务特点配置专用设备工具，建设3个公司级、4个县级实训基地，部署DTS仿真系统，支撑技能培训与实操演练。深化应用营销2.0、采集系统、全业务数字化平台，实现业务流程数字化管理。推广自动化开关“一键晨操”校验技术，治理和预防设备故障，提升电网安全韧性。变电检修分公司成立设备智能诊断中心，故障诊断周期缩短40%以上。完善四级制度体系，优化核心业务流程，消除断点冗余。构建“三级四层”全过程质量管控体系，运用物联网、大数据技术实现业务质量实时监控，全面提升作业效率与管理精度。
(四) 健全机制力设计
武汉供电公司从动量维度激发内生动力。实施季度360度评估与年度胜任力对标，建立岗位能力认证体系，形成达标晋级、不达标脱岗的动态用人机制。畅通晋升通道，优先推荐优秀青年员工竞选班组长及参与技能竞赛，设置专项荣誉激励与绩效评A+奖励。开展内部劳动竞赛按季度公示班组排名，优胜班组绩效预算上浮10%，形成“绩效提升–预算增加–条件改善–能力增强”乘数效应。强化协同作战能力，根据班组参与度和完成度给予薪酬奖励，引导成员加强协作。建立专业发展激励机制，将专业核心业务能力提升纳入专业负责人和班组长绩效考核。完善多维度人才选拔评价体系，优秀人员纳入公司实验室、创新工作室。建立“技术断供”应急预案，储备备用供应商构建多元化网络。构建“评估–发现–改进–再评估”持续改进闭环，定期开展核心业务能力评估，加强各专业协调配合，形成自我诊断和自我纠错机制，确保措施有机衔接。
(五) 闭环过程组织
武汉供电公司全面打造高效落地机制。创新“五位一体”表格化任务管理工具，系统梳理班组基础信息，建立详实基础台账。细化核心能力指标、班组指标和人才指标，制定三年进阶节奏。部署八大专业实施近180项一级核心业务、100项二级核心业务任务。建立双重质量管控机制，严格把控内容规范性、数据一致性、目标路径清晰性、任务支撑匹配性。充分发挥业务部门专业优势，组织目标任务论证，确保任务紧扣战略方向。建立任务执行全程跟踪机制，设置关键节点检查、阶段性评估和动态调整。构建“统筹引领、专业主导、协同支撑、基层落地”四级责任体系，组织部负责顶层设计，各专业条线主导能力提升，支撑保障单元提供资源调配，基层单位承接具体任务。采用“试点先行、成熟推广”策略，制定“先主后配、先生产后营销、先传统后新兴”推广路径，选定运检专业作为首个样本，率先完成9个细分专业36个班组建设任务清单，为全面推广提供经验支撑。
4. 实施成效
国网武汉供电公司推行“三核四量四力”建设模式后，成效逐步显现。核心业务能力方面，八大专业涉及的近280项核心业务中，一级核心业务自主实施率接近90%，运检、调控等专业在城区的一级业务已基本实现100%自主实施，二级核心业务自主实施率也超过50%，距离“双百”目标大幅迈进。人员配置上，运检、信通等专业全民配置率超过80%，全口径员工配置率基本达到90%，“人才活水”机制缓解了跨专业人才短缺问题。数智化应用让作业效率提升，客户满意度达到99%，95598意见工单年均下降30%以上，还投运全国最大规模“零碳”智慧示范变电站、成立绿电绿证服务中心，为地方经济和绿色低碳能源转型提供支撑。
5. 结束语
国网武汉供电公司“三核四量四力”核心业务能力建设模式，是电网企业应对新型电力系统挑战、落实国家战略与企业发展目标的创新实践。该模式以“目标–路径–行动”的逻辑闭环，破解了设备增量与人员减量的矛盾，实现了核心业务自主实施率与企业发展动能的双重提升，不仅为公司支撑地方经济发展与绿色低碳能源转型奠定基础，更形成了可复制、可推广的核心能力建设经验。未来，随着新型电力系统建设的深入，电网企业核心业务能力建设需持续迭代，在“三核”目标上进一步兼顾传统业务和新能源、储能等新兴业务，在“四量”驱动上强化数字化与智能化赋能，在“四力”保障上深化跨领域协同。武汉供电公司的实践表明，唯有以核心业务能力为根基，以机制创新为动力，才能在能源转型浪潮中实现高质量发展，为保障国家能源安全、服务地方经济社会发展贡献更大力量。