1. 引言
目前中国经济快速发展，贸易全球化，国内的经济体制改革正稳步推进，各行各业的竞争压力也随之提高。但是我国企业对成本管理力度不够，对成本的控制局限于理论方面，缺乏实质性举措，没有落实好成本核算工作，长此以往，给企业带来了许多不良影响。对于国有企业来说，成本控制体系不完善而导致经营失败的事情屡见不鲜。国有企业是由国家控制大多数股份的企业，它的发展是我国国民经济的支柱，探索新型的成本控制方法，对生产经营所消耗的各项费用进行规划，对企业的财务成本控制系统进行深度研究和建设，对国有企业的持续发展有着积极的意义。对于民营企业来说，现阶段提高对市场的敏感度，改变老旧的成本控制观念，从战略层面对公司经营进行成本控制，对有效地提升企业的综合实力，实现自身快速发展有重要的作用 [1]。
2. 成本的概述
成本作为一个价值范畴，在经济中是客观存在的。成本的概念是不断更新的，不同的经济体系对成本的概念的表述也不完全相同。美国会计师协会将成本界定为取得或者将能取得资产或劳务而花费的现金、付出的报酬、转让的其他资产等价值牺牲，并可用货币单位加以衡量。《成本与管理会计》中对成本的定义是为达到某一种特定目的而耗用或应付出的资源代价。社会主义市场经济与资本主义市场经济有着本质的区别，但在两种经济体中成本都有其存在的客观必然性，只是反映的经济关系略有差异。
无论是哪一种观点，成本都与资源的耗费有关。管理大师彼得·德鲁克说过：“在企业的内部，只有成本。”笔者认为，成本是为计划目的服务的，是在企业日常的经济活动中产生的费用。只有基于经济活动产生的成本才是有意义的，而在企业中这个计划目的就是盈利。成本是衡量企业经营能力的尺度，有舍才有得，如果不付出成本，是不能产生收入的。在确定的营业收入内，耗费的成本越低，企业的获得营业利润越高。企业持续发展的能力越强，可以增加投资者的信心。不仅如此，成本还是企业制定经营战略的指南针。在商品经济中，产品价格是产品货币价值的表现，但我们现在还没有办法能够直接确定产品的价格，我们只能通过产品成本并综合宏观经济环境来制定合适的价格。如果社会中所有的企业都不考虑成本而随意定价，久而久之，会导致经济失衡，足见明确成本的重要性。综上所述，明确成本的意义是企业提高经济效益的基础。
3. 企业进行成本控制的必要性
企业经营的成本控制是“指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的物料资源、人力资源和费用开支进行指导、监督和调节，及时纠正已经发生和将要发生的偏差，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证目标成本的实现” [2]。
3.1. 成本控制可以优化企业的内部管理，实现企业利益最大化
随着全球化进程的加快，企业的发展方向受到了一定的影响，一个企业想要长久地发展就必须认识到成本控制的重要性，合理的成本控制能够确保企业的市场地位。企业的管理水平可以直接影响到企业的盈利情况，想要提升企业经营水平就要实行有效的成本控制制度、加强对各项成本的管理，这是推动企业生产工作持续进展的重要手段。
目前来看我国的企业大都是以民营企业为主，在成本控制体系上，民营企业与国有企业存在着明显的不同。国有企业的成本控制体系相对成熟，在企业转型改革的过程中能根据企业经营情况及时作出调整，而民营企业成本控制体系还处于一个发展的阶段，还存在优化的空间。以下以民营企业三一重工股份有限公司的成本控制为例。
三一重工是中国最大的民营工程机械制造商，在2012年收购了普茨迈斯特有限公司。收购这家公司是因为三一重工需要降低金融危机的影响，扩张海外市场。普茨曼斯特有着深厚的企业底蕴、健全的销售网络、领先的科技实力、忠实的客户群体、完善的服务网以及技术先进、经验颇丰的研发团队。通过此次收购，普茨曼斯特所有的资源优势都可以为三一重工用来降低自身的生产成本，还可以促使三一重工整体研发的效率和质量实现质的飞跃，扩大机械生产规模，形成规模效应，保证企业的盈利不断增加 [3]。
但是在三一重工2012年年报上的数据不仅体现不出此次收购的优势，反而出现生产成本的不降反增的情况，见表1。流动比率、速动比率、资产负债率都明显升高，利息保障系数下降，说明三一重工的变现能力变弱，偿债能力变弱，企业的经营风险增加。净资产收益率大幅度下降，无法看到企业获得净收益的能力提升。总资产周转率下降，企业的营运能力也没有提升。由于收购普茨曼斯特用的是现金，导致三一重工对外融资的利息增加，没有起到节约成本的效应。说明三一重工的成本控制做得并不到位，资产管理能力还可以提升。
Table 1. Financial indicators of Sany Heavy Industry
表1. 三一重工财务指标
注：数据来自三一重工集团2011年、2012年年度报告及2019年半年度报告 [4]。
三一重工发现收购的效果不达预期的时便开始反思，发现企业的成本控制有待加强，由于收购使用了大量现金，没有控制好收购成本，导致2012年的经营情况较往年不容乐观。为了有效控制成本，企业开始制定新的策略，再次整合两个公司的资源，丰富产品组合、继续扩大规模效应、建立自上而下的成本控制体系以合理降低成本。三一重工提升对成本的重视程度，对成本事前进行预测、事中控制、事后核算，希望给企业带来更好的经济效益。由于股市利好、资金回笼、研发投入减少、创新能力提升，使得三一重工的市场份额也迅速提升，在2019年半年报上的数据中，利息保障系数显著提高，流动比率与速动比率有一定幅度的下降，销售利润率与每股收益相较2012年也有一定幅度的提高，足见成本控制的必要性。三一重工能对不断变化的市场环境做出及时的反应，注重经营策略的调整，在保证产品质量的情况下进行合理的成本控制，让其在激烈的市场竞争中保住一席之位，核心竞争力日益提高。
3.2. 成本控制能够推进企业改革，不断巩固自身优势，有助于企业健康快速地发展
随着国内经济体制改革推进，企业需要从计划经济的思维中跳出，寻找更大的发展空间。在此过程中，必然会遇到许多困难，如何在同行业竞争者打压下扬长避短，就要看企业如何进行成本控制了。在进行成本控制的过程中，管理层可以清晰了解企业的优势，对企业不合理的成本进行改革，把控制成本责任细化到每一个员工身上，实现企业运营管理的效益最大化。以下国有企业中国石油的环境成本控制体系为例。
中国石油天然气集团有限公司(以下简称中国石油)是中国最大的油气生产商和供应商之一。由于经济的高速增长，我国的环境保护现状不容乐观。石油企业在我国的经济组成中是不可缺少的部分，但同时也是高耗能高污染行业，石油开采对我国环境造成的巨大破坏已然不能坐视不理。中共十八大报告明确指出，要将生态文明建设放在突出地位，十九大更是将生态文明建设提升至国家战略层面。国家对环境的保护力度加大，意味着重中国石油持续经营的环境成本势必会增加。绿水青山就是金山银山，中国石油想保持自己在国有企业中的巨头位置，就要对环境成本进行控制，促进企业的经济效益与环境效益达到双赢。中国石油建立自身的环境管理体系，设立集团的安全环保技术研究院，研究石油开采节能技术，为企业的石油成本控制提供技术保障。中国石油针对不同的环境成本，采用不同的控制方法，建立起HSE的控制体系。中国石油通过对二氧化碳的研究来减少碳排放，在控制企业自身的碳排放不超标的情况下，将多余的碳排放量出售给发达国家，增加企业的经济收益。中国石油能够跟紧政策改革的步伐，通过合理的成本控制推进企业的改革，巩固了企业的行业巨头位置，同时减少了环境污染，有助于企业的绿色发展。从表2的数据可见，归属母公司的所有者权益增加，虽然其在2017年、2018年相较2016年有所降低，还是总体呈现上升趋势。中国石油2018年的所得税费用增多是因为公司的利润快速增加。此外，《中华人民共和国企业所得税法》和《中华人民共和国企业所得税法实施条例》对企业从事符合条件的环境保护、节能节水项目的所得有规定，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，对企业所得税的征收实行三免三减半。中国石油的收入不断增加，所得税费用因政策优惠而减少，公司的总资产一直增加，足见企业有效的成本控制是保证企业的快速发展的基础 [5]。
Table 2. Petro China’s performance indicators
表2. 中国石油业绩指标
注：本表数据来自中国石油天然气集团有限公司2013~2018年的年报 [6]。
4. 企业的成本控制中的问题
4.1. 国有企业的成本控制中易遇到的问题
1) 内部成本控制意识薄弱
国有企业在中国特色社会主义经济中发挥着支柱作用，是国民经济发展的重要力量。在国有企业发展的经营过程中，国家会给予相应的资金补贴和政策扶持，帮助企业分担一部分的经营风险，减小企业的经营压力，导致国企对成本控制的重要性没有清楚的认知，各部门内部的信息交流也不够全面，管理层对于成本控制还停留在经济活动层面，缺少对其他经营活动的有效控制 [7]。
2) 成本控制方法落后，缺少监督机制
由于作业成本控制法操作复杂，相关思想前沿，运用在成本控制上尚有难度，所以目前大多数国有企业仍在使用标准成本控制法对企业成本进行预算管理。企业往往更注重事中控制及事后控制，而缺失了事前控制，成本控制体系不够完善，导致部分成本控制信息失真。同时，国有企业内部监督机制和内部审计未能相互独立，导致企业对成本管控的监督工作不到位，没有强化员工的成本控制意识，也没有落实成本控制奖惩制度，使得成本考核活动失去了原有的监督作用 [8]。
4.2. 民营企业成本控制中容易遇到的问题
1) 企业管理不全面、管理者素质参差不齐
民营企业相对于国有企业地位较低，承担的财务风险较高，但管理者素质参差不齐，成本控制基础薄弱。国家宏观经济正常变动频繁，给民营企业的经营侵扰较多。在产品价格下降的同时，原材料、劳动力的成本上升，而有部分管理者面对此类情况束手无策，没有办法应对随时变化地风险，缺乏长远的成本控制意思，企业成本控制方法老旧，导致成本控制失调，最后导致企业倒闭。
2) 战略目标缺乏科学性，企业增值能力弱
民营企业的部分管理者认为只要减少在成本上的投入就能够实现利润的增长，所以加强了对生产活动中成本的控制，但是一味降低成本并不一定能够实现利润增长，过度压缩成本反而有可能会出现反面效果。而国家政策对民营企业的指引性较低，所以导致民营企业的目标停留在自身持续经营上，没有科学的战略目标，他们对战略层面上的隐性成本视若无睹，忽视了应该从企业价值链角度对成本动因进行分析。由于隐性成本常常隐藏在企业的总成本之中，边边角角的小费用难以引起相关管理人员的注意，导致在实际成本信息收集过程中常常被忽略 [9]。
5. 成本控制方法
5.1. 标准成本法
标准成本法，是指企业以预先制定的标准成本为基础，通过比较标准成本与实际成本，计算和分析成本差异、揭示成本差异动因，进而实施成本控制、评价经营业绩的一种成本管理方法(管理会计运用指引第302号－标准成本法，2017年) [10]。在市场竞争不断加剧的情况下，企业应尽早做出成本预测，而标准成本法能够将提前对成本费用做出规划，对企业开支做出控制，还能够对市场信息作出快速反应。以下以民营企业亨通力缆的标准成本控制为例。
由表3可知，亨通力缆依据企业生产流程来进行标准成本计算，对成本进行事前控制，在每月营业过程中，对实际成本实际单价进行核算，对成本进行事中控制。在项目结束后，将所花费的实际成本与初定的标准成本进行对比，确定两者之间的差异，自然而然形成了一套完整的企业成本控制体系，有利于分析产品的各项成本支出进行客观分析，实施最优定价，对现有生产资源合理分配，从而提高企业的盈利能力。
Table 3. Standard cost of a certain type of cable
表3. 某型号电缆的标准成本
注：严建新。企业成本管理中作业基础标准成本法的运用——基于亨通力缆的实践案例[J]. 知识经济，2018(24)：119-120。 [11]
5.2. 目标成本法
目标成本法是一种以市场导向来设立成本目标的成本控制方法，在设计阶段初定目标成本，计算出目标成本与实际成本之间的差距，为达到最开始设定的目标成本，在产品生产阶段不断改善成本。以下以民营企业三一重工为例。
三一重工的目标成本控制方法在企业内部的具体化，企业能够明确成本费用结构，形成了成本控制计划体系。三一重工以中长期成本控制为核心制定公司成本计划，让各部门自己拟定本部门的成本控制机会，包括对策和目标等等，最后将部门制定的成本控制机会落实到个人处 [12]。只有自己切身体会后，才能理解什么是成本控制，怎么在日常工作中做好成本控制。让每位员工在日常工作中从自身做起，通过各种可能的手段进行成本控制，使实际成本接近目标成本，起到很好的降本增效的作用，有效减少涉及产品成本的过程的各个部门员工之间的冲突。在目标成本法的应用上，三一重工成效显著。
5.3. 定额成本法
定额成本法，是每项工作只估计或规定一个确定的持续时间值，通过这个时间确定成本的方法。明确工作持续时间，控制工作的进度才能起到降低工程成本的作用，而定额成本法对我国公立医院的成本控制起到了积极的作用，对医院病床的护理成本、门诊的处方成本、诊疗成本、一次性卫生材料消耗成本等进行定额测算，将定额标准作为考核依据，对医疗服务过程中卫生材料等的消耗实施控制 [12]。同时对公立医院的差旅费、培训费等成本开支方面，对成本总额进行分解，制定成本定额标准，实现控制成本的目的。虽然定额成本法计算复杂，但是较为科学和准确，能够对国有企业的经营活动进行有机会的调节，显著提高企业的市场竞争力。
6. 实行成本控制的建议
6.1. 对于国有企业的成本控制建议
1) 紧跟政策步伐，优化成本控制方法
对于国有企业来说，拥有政府的大力支持是它得天独厚的优势，所以需要跟进政策步伐，设立科学的成本控制目标。而前文也有提到，大部分国有企业的成本控制方法落后，跟不上经济发展的脚步。如果国有企业仍然使用传统的成本控制方法，则很难巩固自身的优势，故应该学习作业成本法、标准成本法等国内外优秀企业的先进的成本控制方法，结合企业的经营现状，对现有的成本控制方法进行创新，突出自身的成本优势。
2) 提升对成本控制的重视程度
由于国有企业的经营风险较低，导致国企工作人员对于成本控制的重视程度较低，各部门之间的成本控制责任没有落实，这就需要企业员工思想水平地提高，内部审计体系的规范化建设，做好成本费用支出的监督，若发现某种费用花费偏离目标成本的幅度过大，就要及时纠偏，避免更多不必要的花费。发挥每个成本相关者在成本控制中的作用，建立与之相关的激励与约束机制，让成本控制与控制者的工资、奖金等利益密切相关，使其积极主动地去控制成本，同时激发员工控制成本的创造性，努力将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制，将成本控制工作建立在广泛的职工基础之上，同时为企业引进更多的优秀成本控制人才，使企业的成本结构更加合理，能够降低直接成本，促进资源利用最大化，企业内部全体人员一起对成本进行监督是企业持续经营的有力保障。
3) 集中采购、联合采购
在大型的国有企业的生产过程中可以对资源实行统一管理，将需要的原材料进行整合，可以进行集中采购，可以减少零散的成本支出。由于宏观环境相同，中小型的同类型国有企业可以联合采购生产原材料，减少与同一进货商之间的交易费用，在成本控制的问题上可以标本兼治。
6.2. 对于民营企业的成本控制建议
1) 设立合理的成本控制目标
在前文的论述中，已然明确成本控制是民营企业在发展中必须重视的工作，也指出了民营企业的问题——战略目标缺乏科学性。要解决这个问题，民营企业的管理者需要充分认识成本控制的意义，考虑到企业所处的宏观环境情况，虽不像国有企业有国家的大力支持，但是跟紧国家相关政策，在确保各方利益的同时，设立合理的成本控制目标，才能促进企业的持续发展。为了企业成本的合理制定，需要对企业的内部控制系统进行完善，可以参考在成本控制做得好的企业，扬长避短，结合企业的实际情况，将方法化为己用。
2) 全面实施成本控制工作
在前文的论述中提出，部分民营企业的管理者对成本控制的认识只停留在产品的生产过程中，为了缩减成本，牺牲了产品的质量，得不偿失。全面实施成本控制工作，需要认识到在企业的所有经济活动中都会产生成本，而成本控制需要公司全体工作人员的配合，使与项目有关的人员成为成本控制的利益相关方，建立成本考核制度，成本控制做得好自身受益。只有将更多可能发生的费用纳入成本范畴，才能使得企业的成本控制更全面 [13]。在企业的本年度经济活动完成后，应将实际发生的成本与目标成本进行对比，及时从中总结经验，发现问题，提出经验，避免无效成本的发生，为企业提供最佳的成本控制目标，进行下一年度成本预测。
3) 加大制度创新力度，利用信息技术的发展构建成本控制体系
在信息技术快速发展的条件下，传统成本控制方法以无法适应瞬息万变的市场环境，就需要对成本控制方法进行创新，可以选择在原有的成本控制方法上进行优化，也可以选择更为前沿的成本控制方法，同时更要利用好信息技术的发展，构建产品成本数据储存平台，对成本实行精细化管理，重视成本大数据的分析与挖掘，使其经济效益充分发挥。
7. 结语
本文通过对成本及成本控制方法的分析，结合有代表性的企业成本控制实务案例，指出国有企业与民营企业在成本控制中出现的问题并提出了建议。信息化社会的发展促进企业变革，原有的成本控制模式容易导致企业成本信息出现“时滞”，为了提高成本费用计算的准确性，成本控制体系的改革迫在眉睫，企业应严格执行前文提出的成本控制流程，明确成本发生的前因后果，系统化的成本控制是企业可持续发展的内在动力。