2.1. 电子商务企业变革型领导与员工工作投入行为的关系
在日常的组织中，组织结构大多数是直线只能制或者事业部制，这就造成了组织中的领导者以及领导者风格对下属有着影响。同样的是，当一个组织是变革型领导风格时，领导的德行垂范会给下属做好榜样，领导对员工的愿景激励会使员工朝着目标努力，追求自我价值的实现，领导对员工进行个性化关怀能让员工觉得自己在组织中是被重视、关心的，领导者的领袖魅力会吸引员工向领导者靠拢。这些无不显示着变革型领导风格与员工投入有着一定的正向关系。在此基础上本研究提出以下假设：
假设H1：电子商务企业变革型领导风格与员工工作投入之间有正相关关系
假设H1a：电子商务企业变革型领导风格中德行垂范与员工工作投入之间存在正相关关系；
假设H1b：电子商务企业变革型领导风格中愿景激励与员工工作投入之间存在正相关关系；
假设H1c：电子商务企业变革型领导风格中个性化关怀与员工工作投入之间存在正相关关系；
假设H1d：电子商务企业变革型领导风格中领导魅力与员工工作投入之间存在正相关关系。
2.2. 自我效能感在电子商务企业变革型领导和员工工作投入间起调节作用
在《自我效能感：从行为变化的综合理论视角研究》一书中，班杜拉首次提出了“自我效能”这个概念。它认为，自我效能感是指个人根据自己所掌握的多种资源，对自己能否实现某种行动，或能否使自己的行动造成某种结果，进行的一种预期。这种预测对于选择一个人的方向和他的行动有很大的影响[2]。80年代，班杜拉将自我效能界定为在一定范围内，人们对自身行为的评价，并将其划分为多种类型，其中，自我效能是指在一定范围内，人们对自身行为的评价[3]。在上个世纪90年代，班杜拉提出了“自信”，即“自信”指的是“对自己所做的努力和努力达到某一目的的自信”[4]。
自我效能是一个人在新的情境下，能否自信地应对所面临的种种挑战，并以一种积极、乐观的心态去面对人生。员工的工作投入分为三个维度，活力奉献和专注。变革型领导的四个维度都在一定程度上激励着员工增加工作投入，但这种激励还需要通过员工的自我效能感。由此，本研究认为变革型领导风格并不直接对员工工作投入产生影响，必然存在一个调节，在此基础上本研究提出以下假设：
假设H2：自我效能感在电子商务企业变革型领导风格和员工工作投入间发挥调节作用；
假设H2a：认知与发展效能感在电子商务企业变革型领导风格和员工工作投入间发挥调节作用；
假设H2b：人际沟通与协作效能感在电子商务企业变革型领导风格和员工工作投入间发挥调节作用；
假设H2c：学习与创造效能感在电子商务企业变革型领导风格和员工工作投入间发挥调节作用。
3. 问卷设计
3.1. 变革型领导风格量表
在影响组织员工工作行为的众多影响因素中，组织中的领导风格是我们首要关注的因素。Bass将变革型的领导力定义为：提升雇员对于工作的价值的认识，从而激发他们的更高需求，建立一个更好的信任环境；让雇员既看重自己的利益，又看重公司的利益[5]。Bass将变革型领导分为四个维度：领导魅力、智力激发、感召力和个性化关怀[6]。
李超平、时勘等人于2005年针对中国实际情况，研制出了TLQ量表[7]，并于《变革型领导的结构与测量》一书中对其含义进行了界定，经实践检验，具有良好的信效度。量表组成的26个问题的问卷(编号为A1~A26)，并运用了由Likert 5点对问卷进行了评分。
3.2. 工作投入量表
Cartwright和Holmes研究发现，如果领导注重建立关系，培养信任，那么他就能提高员工对工作的参与度[8]。Zhu等人证明了变革型领导风格与员工工作投入之间有明显的相关性[9]。Tims等调查发现，管理者的变革型领导风格可以增加员工对日常工作的参与度[10]。
员工的工作投入是以Schaufeli于2006年所开发的简单的UWES问卷为基础，包含了活力、奉献及专注三个指标。问卷共有9个问题(编号为B1~B9)，其中3个问题分别为活力、奉献和专注。该量表用Likert 5点评分法，由1~5依次递增程度。
3.3. 自我效能感量表
研究采用了Zhang JX和Schwarzer R的中文版本的GSES量表，并对其进行了检验，结果表明该量表的可靠性和效度较好。
在此基础上，借鉴韦毅嘉教授的研究思路，分别从三个维度：ESE-1、ESE-2、ESE-3三个维度，对具体主题进行细化，并对个别主题进行合并和删减。
量表一共包含了12个题项(编号为ESE1-ESE12)，认知与发展效能感维度(ESE-1)有4个问题，人际沟通与协作效能感维度(ESE-2)有4个问题，学习与创造效能感维度(ESE-3)有4个问题。该量表将具体测量L公司员工以上三个维度的自我效能感，研究得出员工是如何通过自我效能感来改变工作投入度。
3.4. 问卷发放与回收
L公司是一家致力于打造一个高效、便捷的在线购物环境，使消费者能够轻松获取各类商品与服务电子商务企业。L公司的使命是通过技术创新和优质服务，提升消费者的购物满意度，同时为合作伙伴创造价值。其产品组合涵盖了多个领域，包括但不限于消费电子、家居生活、时尚服饰、个人护理以及食品杂货等。L公司在电子商务平台的建设上不断进行技术创新，采用大数据分析、人工智能推荐系统以及云计算等先进技术，以提高运营效率和用户体验。研究的样本主要是针对L公司员工进行线上问卷调查形式，要求调查对象务必如实的填写问卷。调查对象主要是L公司成员。问卷发出243份，有效收回235份，有效回收率为96.7%。同时本研究数据通过SPSS26.0进行处理。
4. 实证结果与分析
4.1. 描述性统计分析
根据收集到的235份问卷，根据调查结果我们可知在L公司，女性多于男性，其中女性占比59.65%，男性占比40.35%。由调查结果可知L公司中担任管理者的占比21.05%，员工占比78.95%。调查结果反映出L公司的员工年龄偏年轻化，由于作为一家信息化服务的企业，需要不断与客户交流，L公司18~22岁员工最多，占比70.69%，其次是23~27岁占比22.41%。根据图1可知L公司员工学历主要以本科为主，占比79.31%，也招收能力出众的大专生和职高生。由此可见L公司主要是一群有活力的年轻团队，给予年轻人更多的机会去实现自我价值。
Figure 1. Educational distribution map of Company L
图1. L公司学历分布图
根据问卷调查结果，运用SPSS26.0对变革型领导、员工工作投入和员工自我效能感进行描述性统计分析，通过平均值或中位数描述数据的整体情况。可以得出：当前数据中并没有异常值，因而可直接针对平均值进行描述分析。
4.2. 方差分析
4.2.1. 性别与变革型领导、员工工作投入、自我效能感的方差分析
运用方差分析(全称为单因素方差分析)，对性别对于工作投入、变革型领导、自我效能感共3项的差异性进行了研究。由表1可以发现，不同性别样本对于变革型领到共1项不会呈现出显著性(p > 0.05)，这说明不同性别样本对于变革型领到全部都呈现出一致性，没有差别。此外，男女样本对于工作投入，自我效能感共2项表现出显著性(p < 0.05)，说明不同性别样本对于工作投入，自我效能感存在差异。具体分析可知：
性别对于工作投入呈现出0.05水平显著性(F = 6.666, p = 0.012)，以及具体对比差异可知，男性的平均值(4.16)，会明显高于女性的平均值(3.51)。
性别对于自我效能感呈现出0.01水平显著性(F = 8.744, p = 0.005)，以及具体对比差异可知，男性的平均值(4.28)，会明显高于女性的平均值(3.59)。
总结可知：不同性别样本对于变革型领导共1项不会表现出显著性差异，另外不同性别样本对于工作投入，自我效能感共2项呈现出显著性差异。
4.2.2. 年龄与变革型领导、员工工作投入、自我效能感的方差分析
由表2可知，利用方差分析(全称为单因素方差分析)可知不同年龄范围样本对于工作投入，自我效能感, 变革型领导全部均不会表现出显著性差异。
Table 1. Variance analysis of gender and transformational leadership, employee job engagement and self-efficacy
表1. 性别与变革型领导、员工工作投入、自我效能感的方差分析
性别(平均值 ± 标准差) |
工作投入 |
自我效能感 |
变革型领导 |
男性(n = 93) |
4.16 ± 0.81 |
4.28 ± 0.70 |
4.04 ± 0.97 |
女性(n = 142) |
3.51 ± 1.02 |
3.59 ± 0.98 |
3.76 ± 0.99 |
F |
6.666 |
8.744 |
1.078 |
p |
0.012* |
0.005** |
0.304 |
*p < 0.05, ** p < 0.01.
Table 2. Analysis of variance among age and transformational leadership, employee work engagement and self-efficacy
表2. 年龄与变革型领导、员工工作投入、自我效能感的方差分析
年龄(平均值 ± 标准差) |
工作投入 |
自我效能感 |
变革型领导 |
18~22岁(n = 166) |
3.70 ± 1.01 |
3.77 ± 0.96 |
3.83 ± 1.03 |
23~27岁(n = 53) |
4.08 ± 0.81 |
4.25 ± 0.69 |
4.13 ± 0.71 |
28~32岁(n = 8) |
4.22 ± 1.10 |
4.29 ± 1.00 |
4.31 ± 0.98 |
33~37岁(n = 4) |
3.11 ± null |
3.50 ± null |
3.35 ± null |
38岁以上(n = 4) |
2.00 ± null |
2.00 ± null |
2.00 ± null |
F |
1.424 |
1.898 |
1.371 |
p |
0.239 |
0.124 |
0.257 |
*p < 0.05, **p < 0.01.
4.2.3. 学历与变革型领导、员工工作投入、自我效能感的方差分析
研究学历对于工作投入，自我效能感，变革型领导共3项的差异性，由表3可知：不同学历样本对于工作投入，自我效能感，变革型领导全部均呈现出显著性(p < 0.05)，意味着不同学历样本对于工作投入，自我效能感，变革型领导均有着差异性。具体分析可知：
学历对于工作投入呈现出0.01水平显著性(F = 7.185, p = 0.000)，以及具体对比差异可知，有着较为明显差异的组别平均值得分对比结果为“本科 > 大专；硕士研究生/博士 > 大专”。
学历对于自我效能感呈现出0.01水平显著性(F = 7.978, p = 0.000)，以及具体对比差异可知，有着较为明显差异的组别平均值得分对比结果为“本科 > 大专；硕士研究生/博士 > 大专”。
学历对于变革型领导呈现出0.01水平显著性(F = 5.185, p = 0.003)，以及具体对比差异可知，有着较为明显差异的组别平均值得分对比结果为“本科 > 大专”。
总结可知：不同学历样本对于工作投入，自我效能感，变革型领导全部均呈现出显著性差异。
Table 3. Analysis of variance among educational background and transformational leadership, employee work engagement and self-efficacy
表3. 学历与变革型领导、员工工作投入、自我效能感的方差分析
学历(平均值 ± 标准差) |
工作投入 |
自我效能感 |
变革型领导 |
职高/中专(n = 4) |
1.00 ± null |
1.00 ± null |
1.00 ± null |
大专(n = 24) |
2.72 ± 1.41 |
2.90 ± 1.32 |
3.17 ± 1.33 |
本科(n = 186) |
3.95 ± 0.78 |
4.01 ± 0.73 |
4.01 ± 0.84 |
硕士研究生/博士(n = 21) |
3.91 ± 0.76 |
4.20 ± 0.65 |
3.99 ± 0.68 |
F |
7.185 |
7.978 |
5.185 |
p |
0.000** |
0.000** |
0.003** |
*p < 0.05, **p< 0.01.
4.3. 相关性分析
4.3.1. 变革型领导与员工工作投入的相关性分析
由表4可知，变革型领导部分的26个题项与员工工作投入的9个题项之间呈现出显著性，并且相关系数值均大于0。而且通过Pearson相关性分析可知变革型领导与员工工作投入之间呈正相关性。因此假设H1，H1a，H1b，H1c，H1d得证。
4.3.2. 员工工作投入与员工自我效能感的相关性分析
变革型由表5可知，员工工作投入部分的9个题项与员工自我效能感的12个题项之间呈现出显著性，并且相关系数均大于0。而且通过Pearson相关性分析可知员工工作投入与员工自我效能感之间有正相关性。
4.3.3. 变革型领导与员工自我效能感的相关性分析
由分析结果可知，变革型领导部分的26个题项与员工自我效能感的12个题项之间呈现出显著性，并且相关系数值均大于0。而且通过Pearson相关性分析可知变革型领导与员工自我效能感之间有正相关性。
4.4. 回归分析
为了方便数据的效应检验，本研究对变革型领导和员工工作投入相关题项进行数据处理。将变革型领导的26个题项和员工工作投入的9个题项分别求平均值，得出两组数据，其中变革型领导四个维度题
Table 4. Pearson correlation visualization of transformational leadership and employee job engagement
表4. 变革型领导与员工工作投入的Pearson相关可视化图
*p < 0.05, **p < 0.01.
Table 5. Pearson correlation visualization of employee job engagement and employee self-efficacy
表5. 员工工作投入与员工自我效能感的Pearson相关可视化图
|
ESE1 |
ESE2 |
ESE3 |
ESE4 |
ESE5 |
ESE6 |
ESE7 |
ESE8 |
ESE9 |
ESE10 |
ESE11 |
ESE12 |
B1 |
0.781** |
0.739** |
0.824** |
0.740** |
0.682** |
0.683** |
0.783** |
0.784** |
0.731** |
0.777** |
0.660** |
0.784** |
B2 |
0.644** |
0.713** |
0.714** |
0.752** |
0.785** |
0.687** |
0.675** |
0.651** |
0.677** |
0.671** |
0.665** |
0.694** |
B3 |
0.741** |
0.698** |
0.762** |
0.747** |
0.710** |
0.737** |
0.733** |
0.761** |
0.734** |
0.723** |
0.634** |
0.761** |
B4 |
0.818** |
0.753** |
0.816** |
0.789** |
0.781** |
0.807** |
0.766** |
0.727** |
0.733** |
0.733** |
0.765** |
0.766** |
B5 |
0.847** |
0.823** |
0.836** |
0.816** |
0.727** |
0.782** |
0.814** |
0.791** |
0.677** |
0.784** |
0.741** |
0.846** |
B6 |
0.845** |
0.761** |
0.843** |
0.743** |
0.687** |
0.686** |
0.747** |
0.711** |
0.731** |
0.733** |
0.710** |
0.839** |
B7 |
0.758** |
0.797** |
0.769** |
0.791** |
0.719** |
0.780** |
0.677** |
0.711** |
0.575** |
0.691** |
0.695** |
0.748** |
B8 |
0.729** |
0.694** |
0.707** |
0.724** |
0.664** |
0.660** |
0.664** |
0.652** |
0.563** |
0.700** |
0.729** |
0.772** |
B9 |
0.851** |
0.782** |
0.791** |
0.755** |
0.710** |
0.716** |
0.801** |
0.738** |
0.652** |
0.716** |
0.712** |
0.819** |
*p < 0.05, **p < 0.01.
项平均值为X = 3.87 (X = (德行垂范X1 + 愿景激励X2 + 个性化关怀X3 + 领袖魅力X4)/4)，员工工作投入题项的平均值为Y = 3.77。将员工工作投入为因变量，对变革型领导进行回归。从表6可知，将变革型领导作为自变量，而将员工工作投入作为因变量进行线性回归分析，从表6可以看出，模型公式为：员工工作投入 = 0.801 + 0.766*变革型领导，模型R方值为0.578，意味着变革型领导可以解释员工工作投入的57.8%变化原因。对模型进行F检验时发现模型通过F检验(F = 76.763, p = 0.000 < 0.05)，也即说明变革型领导一定会对员工工作投入产生影响关系，最终具体分析可知：变革型领导的回归系数值为0.766 (t = 8.761, p = 0.000 < 0.01)，意味着变革型领导会对员工工作投入产生显著的正向影响关系。总结分析可知：变革型领导均会对员工工作投入产生显著的正向影响关系。因此H1、H1a、H1b、H1c、H1d均得证。
Table 6. Linear regression analysis of transformational leadership and employee work engagement
表6. 变革型领导与员工工作投入线性回归分析
|
非标准化系数 |
标准化系数 |
t |
p |
VIF |
B |
标准误 |
Beta |
常数 |
0.801 |
0.349 |
- |
2.297 |
0.025* |
- |
变革型领导 |
0.766 |
0.087 |
0.760 |
8.761 |
0.000** |
1.000 |
R2 |
0.578 |
调整R2 |
0.571 |
F |
F (1, 235) = 76.763, p = 0.000 |
D-W值 |
1.929 |
因变量：员工工作投入。*p < 0.05, **p < 0.01。
4.5. 调节效用检验
由图2自我效能感的调节效应检验可知，自我效能感各维度在电子商务企业变革型领导和员工工作投入之间起到一定作用。因此假设H2、H2a、H2b、H2c均得到验证，也就是说自我效能感在变革型领导和员工工作投入之间起着一个调节作用。
Figure 2. Moderating effect test
图2. 调节效应检验
5. 结论与展望
5.1. 研究结论与管理启示
本研究主要研究的是电子商务企业中变革型领导风格对员工工作投入度的影响，以自我效能感为调节，自我决定理论和工作要求–资源模型为理论基础。研究通过问卷调查法得出以下结论：
一是电子商务企业变革型领导风格与员工工作投入度之间具有正相关关系。领导的德行垂范作用，对员工进行愿景激励和个性化关怀。以及领导魅力都能使员工增加对工作的投入度，反之亦是如此。
二是员工的自我效能感在电子商务企业变革型领导风格和员工工作投入度之间起着调节作用。
本研究的启示主要针对管理者的启示。对电子商务企业而言，需要加强对变革型领导风格的认知，及时进行管理方式的调整。本论文的结论表明电子商务企业的管理者变革型领导方式是一种能够提高员工工作积极性的改善型领导方式。这种领导方式能够帮助员工建立对公司的认同感，让他们更加积极地投入到工作中去。同时，管理者应该意识到这种领导方式对员工的积极作用，并将其应用于日常管理中。
5.2. 研究局限以及未来展望
本研究的局限性主要表现在以下几个方面：一是样本数量不足，即无法获得足够多的样本进行验证。本研究通过L公司的员工和管理者进行调查，所得数据较少，样本数量仅为235份；二是量表设计不够严谨，主要体现在调查问卷中员工与管理者并未分别采用了不同的量表来对领导方式进行评价，量表中所包含的维度不够全面，缺乏对其他维度的考量；三是变量选取存在一定缺陷，主要体现在调查时间有限。
在本研究中，研究者仅关注了领导者与被领导者的领导方式，而将更多的注意力集中在了领导者与被领导者的相互影响上。但事实上，由于每个人所处的情境不同，其在不同情境下采取的领导方式也是千差万别的。因此，未来研究者还需要在此方面多下功夫，通过进行大量有效的调查工作，从不同角度探讨领导方式对员工及电子商务企业发展所产生的影响。