1. 引言
当今世界经济形势瞬息万变，市场竞争日趋激烈，对家电企业来说，既是机遇，也是挑战。财务共享模式是提升企业核心竞争力、实现可持续发展的一种有效途径。本文试图从战略成本管理的角度，对家电企业进行财务共享模式下的决策进行研究，使企业进行更科学、更合理的决策。同时，本文的研究成果将对我国传统产业的转型升级与可持续发展起到一定的借鉴作用。
2. 概念分析
2.1. 战略成本管理
徐晶晶(2019)认为战略成本管理是企业寻求长远发展，获取竞争优势的一种手段。不仅关注企业的成本核算与控制问题，还将其运用到企业的经营策略中，运用成本信息来提高企业的核心竞争能力[1]。
季建国(2021)认为战略成本管理是一种将成本管理和企业战略有机地结合起来的管理方法，目的是通过对成本进行有效地控制与优化，使企业获得持久的竞争优势[2]。
王娟(2014)和G. Kleiner (2023)均总结了战略成本管理的三个观念，首先是成本效益观念，这种理念突出了成本管理不仅仅是财务工作，它还关系着公司的总体战略，站在战略的高度对成本进行控制与优化；其次是系统管理观念，该理念认为在战略成本管理中，采用系统思维来处理复杂的经济和社会问题，是重要的理论基础，系统思维强调的是各个部分之间的相互作用和依赖关系，这要求企业在制定成本管理策略时，不仅要考虑各个单独环节，还要考虑它们之间的相互影响；最后是成本动因管理观念，这一观念认为对成本动因的准确辨识与管理，可以达到有效的成本控制。通过选择、确定、优化成本动因，使企业能够了解企业成本产生的根源，并据此制定出有针对性的成本控制和减少成本，这一观点突出了成本动因在企业战略成本管理中的重要作用[3] [4]。
2.2. 财务共享中心模式
陈欣(2023)认为财务共享中心模式(Finance Shared Service Center, FSSC)是一种集中化的财务管理模式，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本为目的，旨在通过集中处理企业各种财务流程来提高效率、降低成本，将企业各业务单位一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，集中到统一的信息化平台处理部门[5]。
康小晔(2019)认为财务共享模式有流程化的特点，这种模式通过对财务管理过程进行优化，减少无价值或无效率的行为，提升过程的经济效益，并明确各部门之间的权责边界[6]。
吴静(2020)表示财务共享模式具有集中化和标准化的特点，它是一种有效的财务管理方式，它可以有效地降低企业内部各部门之间的重复性劳动，提高工作效率；并且财务共享中心模式以统一的标准为企业会计核算的核心，这样可以保证会计信息的真实性和可靠性[7]。
3. 四川长虹集团概况
3.1. 四川长虹集团简介
四川长虹电子股份有限公司(下文简称长虹集团)创建于1958年，经历了军工、彩电、电子信息等不同的历史时期，目前已经是一家以研发和制造军工、家电、核心装备为主的跨国公司。长虹集团是目前中国最大、最具实力、最具影响力的一家公司。长虹的前身是长虹机械厂，目前已成为全国第一批“国家一类”的特大型国有企业。
2023年，长虹集团位列中国电子信息百强第10位，中国制造业500强第85位，世界品牌500强第285位。长虹集团是一家传统的家用电器制造商，面对着越来越大的竞争压力，2008年成立了财务共享服务中心。
3.2. 四川长虹集团的战略分析
3.2.1. 外部环境分析
首先在政治环境方面，中国目前的政治环境稳定，法律体系日趋完善，政府实行简政放权，营造公平、公开、公正的社会环境，鼓励企业快速发展。这种政治环境为长虹集团提供了良好的发展机遇。
其次在经济环境方面，中国经济虽然增长速度减缓，但整体仍保持稳健增长，进入经济“新常态”。这为长虹集团提供了稳定的市场环境，但同时也要求企业调整增长模式，挖掘创新，构建新的增长引擎。
最后在行业环境方面，中国家电行业已经进入成熟期，行业内竞争激烈。近年来，家电企业产能不断提高以及需求的不断释放，导致家电行业出现了供大于求的情况，企业的库存增加，给企业的运营造成很大的压力。长虹集团需要在这个竞争激烈的市场中寻找新的增长点，提高市场份额。
3.2.2. 内部环境分析
长虹集团作为一家拥有多年历史的企业，在技术研发、供应链、销售体系等方面具有一定的积累和优势，这些优势为长虹集团提供了强大的市场竞争力。并且通过分析长虹集团的核心产品、技术和市场地位，明确成本管理的重点和方向。长虹集团已经完成了由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、芯片及生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的综合型跨国企业集团，这一战略的实施为长虹集团带来了更广阔的发展空间。
3.3. 四川长虹集团成本结构分析
当前，四川长虹集团主要的成本费用由四部分构成，分别是主营业务成本、销售费用、管理费用和研发费用，如表1所示：
Table 1. Cost components of Sichuan Changhong Group
表1. 四川长虹集团成本构成情况
成本构成 |
主要内容 |
主营业务成本 |
电视机、冰箱、空调、压缩机、视听产品、电池等产品的生产销售 |
销售费用 |
用于市场推广、品牌建设、销售渠道建设以及销售人员薪酬等 |
管理费用 |
公司日常运营所需的管理人员薪酬、行政费用等 |
研发费用 |
利息支出、手续费、汇兑损益等 |
四川长虹集团主要成本费用为主营业务成本、销售费用、管理费用和研发费用4个方面。据四川长虹集团2023年财务报表来看，这4项主要成本费用共计945.06亿元。
Table 2. Sichuan Changhong Group key costs and expenses, 2019~2023 (in billions of yuan)
表2. 2019年~2023年四川长虹集团主要成本费用(单位：亿元)
项目 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
2023年 |
主营业务成本 |
785.69 |
848.08 |
896.98 |
817.31 |
862.06 |
销售费用 |
57.30 |
47.22 |
42.04 |
38.74 |
42.72 |
管理费用 |
16.90 |
14.98 |
17.66 |
17.43 |
18.15 |
研发费用 |
15.89 |
18.89 |
20.93 |
23.03 |
22.13 |
数据来源：四川长虹集团2019年~2023年年报。
四项重要的成本费用如表2所示，主营业务成本最多，管理费用最低。
Table 3. Comparison of main operating costs by business of Sichuan Changhong Group, 2021~2023 (in billions of yuan)
表3. 四川长虹集团2021年~2023年各业务主营业务成本对比(单位：亿元)
|
2021年 |
2022年 |
2023年 |
主营业务成本 |
主营业务成本占总成本比例 |
主营业务成本 |
主营业务成本占总成本比例 |
主营业务成本 |
主营业务成本占总成本比例 |
IT产品 |
365.73 |
37.11% |
319.45 |
35.32% |
326.68 |
34.3% |
电视机 |
117.82 |
11.95% |
113.53 |
12.55% |
126.95 |
13.33% |
空调冰箱 |
130.96 |
13.29% |
151.76 |
16.78% |
179.15 |
18.81% |
中间产品 |
176.53 |
17.91% |
134.27 |
14.84% |
47.95 |
5.03% |
其他 |
105.94 |
10.75% |
98.3 |
10.87% |
181.33 |
19.04% |
总主营业务成本 |
896.98 |
91.01% |
817.31 |
90.36% |
862.06 |
90.51% |
数据来源：四川长虹集团2021年~2023年年报。
由表3可以看出近三年来四川长虹集团的主营业务成本占总成本的比例均在90%以上，占比较高。在长虹集团生产的各项业务中，占比最多的是IT产品，但这一业务的占比也在逐年下降，反而电视机和空调冰箱的比例在逐年递增，由此可见四川长虹在产品比例上有所调整，加大了对空调冰箱这一类经典家用电器的产量。
3.4. 长虹集团成本动因分析
3.4.1. 结构性成本动因
结构性成本动因所包含的具体经济结构内容有集团的规模、一体化、地理位置、研发技术以及学习溢出等。这几个方面都直接影响着企业的成本支出状况及成本的发展趋势，并直接关系到企业的长远战略发展。
长虹在全国建立了生产基地和科学研发基地，生产规模化在很大程度上节省了成本，并在家电价格战中取得胜利。然而，地理位置的偏远可能导致了高端人才的流失，以及与电子产品相关行业的配套不足，这给企业的运营带来了压力。
3.4.2. 执行性成本动因
执行性成本动因是指在企业经营过程中，员工参与度、全面质量管理、产能利用率和战略选择等特定的管理行为。这几个方面影响了集团的营运成本，在此基础上，提出的供应链管理模式对企业短期的成本控制有着积极影响。
长虹在人工成本方面进行了优化，通过裁去冗余机构和人员，解决了“大公司病”问题。在渠道建设方面，合理的渠道建设缓解了存货积压和销售压力。技术储备方面，长虹重新整合了企业资源，成立了新的软件与服务中心，服务于企业各项业务领域。
3.4.3. 结构性成本动因和执行性成本动因的关系
在分析四川长虹集团成本动因时，结构性成本动因和执行性成本动因是相辅相成的，是互相影响的。从战略成本管理的观点来看，结构性成本动因与执行性成本动因的侧重点不一样，但是二者都对企业的整体经营成本产生了影响。其中，结构性成本动因通过优化资源分配、策略导向等方式对企业的长期成本结构产生积极作用；实施性成本动因通过改善营运效率与管理水平，对企业短期成本绩效产生积极作用。将这两种方法相结合，有助于企业对成本进行有效地管理与控制，以达到降低成本、提高产品价值以及提升企业营运效率的目的。
4. 长虹集团运用财务共享模式的优势
4.1. 成本控制方面
基于云计算的财务共享服务，可以有效地提升企业的财务管理效率，同时也可以大幅度降低企业的成本。除此之外，在科技进步的基础上，通过财务共享模式，还可降低公司的负债成本。
长虹集团在实施财务共享服务中心之后，在经营规模方面，长虹集团全球的营业额有了飞速增长，约为1500亿元；财务人员的编制方面，由1400人缩减至1040人。在1100个会计岗位中，裁员860个，仅剩240个，而管理层，从原本的300名，变成了800人[8]。将能力强的部分核算人员升级转为财务管理人员，将更多的工作重心放到集团财务预算、内部控制、资金的周转等管理方面的工作，为集团呈现出更大的价值。
由图1所示，长虹集团自建立财务共享服务中心以来，管理费用率先进行了上升后逐渐下降，由此可以看出，财务共享服务中心的建立使长虹集团管理费用有所下降，从而间接地提高了利润。
数据来源：四川长虹集团2006年~2023年年报。
Figure 1. Changhong Group management expense ratio, 2006~2008
图1. 长虹集团2006年~2008年管理费用率
4.2. 战略导向方面
① 建立一个统一的成本标准，按照公司的战略目标和公司的业务规划，确定每一项费用的标准，并相应地编制月、季、年的预算。
② 负责公司各项支出的账务核算，分析支出与预算的差异，提供改进建议。
③ 将目标成本分解到财务共享服务中心的各个环节和部门，确保成本控制与企业整体战略目标相一致。
④ 构建成本预警体制，对可能发生的成本风险进行预测、预警，并根据市场变化，及时调整成本管理策略。
5. 长虹集团财务共享模式下战略成本管理体系的建设现状
5.1. 多环节生产导致成本管理复杂
家电生产涉及原材料采购、部件制作、装配、质检等多个环节，每个环节都有其特定的成本构成，家电生产的各个环节需要紧密协同，确保生产流程的顺畅进行。然而，由于各个环节的成本管理目标和侧重点不同，容易出现协同不畅的问题，导致整体成本控制的难度增加。
家电行业的成本构成包括原材料成本、人工成本、设备折旧与维护成本、能源消耗成本、管理费用等。这些成本之间相互关联，使成本管理难度增加。原材料采购环节的成本包括原材料价格、运输费用、关税等，这些原材料的价格波动会直接影响生产成本；部件制作环节的成本包括设备折旧、人工成本、能源消耗等；装配环节的成本包括人工费用、设备使用费用等。
5.2. 信息系统连接不畅和自动化程度低
这在全球经济一体化、信息化进程不断加快的背景下，企业呈现出多元化、规模化的发展趋势。长虹集团是国内领先的家电企业，其财务共享服务中心建设较早，但是在资金管理方面还存在着一定的缺陷[9]。
目前，我国会计信息化共享平台的发展还面临着平台建设落后于需求、平台安全建设不到位、操作规范不健全等诸多问题这些问题给长虹集团的信息整合与共享带来了很大的困难[10]，这就出现了“信息孤岛”的现象。
5.3. 应收账款管理风险增大
Figure 2. Sichuan Changhong group accounts receivable turnover ratio 2019~2023 (Unit: %)
图2. 四川长虹集团2019年~2023年应收账款周转率(单位：%)
如图2所示，长虹集团应收账款周转率由2019年的10.55%下降至2023年的7.25%。应收账款周转率近几年呈现了下降的趋势，这可能会导致公司现金流不足，影响债务支付、原材料采购等正常运营活动。
长虹财务共享模式下的应收账款管理，目前还存在着体系衔接不够紧密，深度整合和自动化程度较低等问题。由于公司经营规模的迅速扩大，应收账款规模不断扩大，这给公司带来了很大的财务风险，同时也对公司的资金流动和稳定性产生了一定的影响。
6. 财务共享模式下长虹集团战略成本管理体系的建设策略
6.1. 引入先进的供应链管理
企业集团为了降低生产成本、提高经济效益，企业需要密切关注各个环节的成本变化，采取合理的成本控制策略，并加强成本核算和管理。可以通过构建更完善的财务共享中心，强化对资金的集中管理与监督，从而达到提高资本利用效率、降低筹资成本的目的。长虹集团应该不断地加强对其供应链的管理，并在ERP系统中进行优化，以提高其整体的效益。在此基础上，研究如何利用多目标优化方法，使整个供应链的总体费用最小，配送量最大。
6.2. 优化应收账款管理
应收账款管理是一项动态的工作，需要根据市场环境和企业经营状况的变化对其进行优化和调整。通过运用大数据分析与预测，可以有效地提升企业应收账款的管理效率与质量。实现了发票开具过程的自动化，应收账款的对账和收账的确认，降低了人为的差错，提高了工作的效率[11]。
6.3. 加强信息化建设和人才培养
通过对现有的ERP、SRM系统进行深入的整合，强化了信息的双向传递处理，并对FSSC的应收账款、应付账款和费用管理过程进行操作，从而使企业的价值链内部和外部的资源得到了最大的优化和优化。通过强化共享中心功能建设，促进专业人才的培训与引入，提高运营过程与风险控制的水平，帮助破解当前企业转型难、业务流程弱等难题。在财务共享模式下，企业需要引进更为优秀的财务人员，或者对现有财务人员进行培训，以提升财务人员的整体水平和综合素质[12]。
7. 结语
文章论述了长虹集团建立财务共享服务中心对企业战略成本管理产生的积极影响和所存在的问题并提出优化意见。实施财务共享模式下的战略成本管理，长虹集团提高了财务管理效率、降低成本并且对成本进行了有效控制。但这过程中也存在着一些问题，首先，长虹集团多环节的生产流程导致了成本管理的复杂性；其次，企业信息化建设并不完善；最后，通过观察长虹集团近几年的财务报表可以看出企业在应收账款的管理上存在缺陷。在文章最后对这几处问题提出了优化方案和意见。
在当今互联网技术持续革新的时代，企业只有进行财务转型，才能在日益激烈的市场竞争中占据优势。财务共享服务中心是大型企业集团内部的一种新的财务管理模式，财务共享服务中心在推动企业财务管理的同时，也无法忽略其消极影响，基于财务共享服务中心建设的财务管理系统，也要关注其存在的问题，让财务共享服务中心更好地为企业的财务管理服务。